绩效管理与评估-设计有效的绩效评估制度(1)

绩效管理与评估(PerformanceManagementandAppraisal)一、绩效评估概述二、谁将参与绩效评估三、工作绩效管理四、工作绩效合同五、设计有效的绩效评估制度六、绩效评估的一般程序七、绩效评估的方法八、绩效评估中可能出现的问题及相应解决办法今天研究的问题：一、绩效评估概述一、绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发组织机构原理绩效管理方法如何激励员工选拔、激励和培训员工的方法绩效评估方法图：绩效评估是人力资源管理的核心内容你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。正式评估的不足•给领导和员工带来压力•领导可能由于担心某些员工对评定结果不满而过高的评价他们的业绩•评价工作如果缺乏充分的准备或组织不当，不但不能解决问题，还有可能带来新的麻烦。（二）含义1、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程2、绩效的含义（1）绩效=结果+行为/素质（2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义3、绩效改进的含义对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义：（1）管理者个人的绩效改进（2）管理者所管辖员工的绩效改进（3）管理者所管辖部门的绩效改进其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩效管理，实现绩效改进由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键•设置合理的部门绩效目标——对上级目标有继承性对部门现状有牵引作用•设置合理的员工个人绩效目标——员工个人绩效目标之和=部门绩效目标•改善部门运作方式和流程（三）绩效性质1、绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因图1-2：绩效因素P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数激励(MOTIVATION)•一条腿的鸭子故事•领导工作风格2、绩效的多维性3、绩效的动态性（四）为什么要对工作绩效进行评估•工作绩效方面的信息有助于企业作出晋升与工资方面的决策•它为管理者与下属提供了一个相互沟通的机会•有助于强化下属的正确行动、改正低效率行为•工作绩效评价有助于企业制定员工职业发展规划绩效管理重点的改变旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得—失（WIN-LOSE）双赢（WIN-WIN）人力资源程序结果与行为威胁性推动性与报酬直接相关持续改进与报酬关联二、谁将参与绩效评估绩效管理中各自的角色公司人力资源部部门管理者HR及管理者共同的责任各级管理者考核制度的制定绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）考核标准的建立（落实到每个职位）考核制度的细化（考虑部门的特色）优点：（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作业绩（2）直接领导对特定的单位负有管理的责任（3）下属的培训与开发与管理者的评价紧密相连缺点：（1）直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它的方面（2）直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而操纵对员工加薪和提升决策的评价考核执行者：直接领导考核执行者：下属•下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果•激励管理者注意员工的需要，改进工作方式•有利于听取员工的意见优点：缺点：•员工可能担心遭到报复•在小部门中对评价者保密很困难•容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原则考核执行者：同事•同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的作出评价•同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素•认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入•同事评价包含各种观点且不针对某一员工•实施评价需要大量时间•区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难•同事评价中可能会有私心•没有让人们严格遵守规定的动力优点：缺点：考核执行者：专业人事（人力资源管理者）•能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论•对某些不易考核的项目实行量化•需投入较多的时间和精力•有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入•人力资源管理者对部门实际情况不了解优点：缺点：考核执行者：外部人员•能够监控外勤人员的行动•能够加强与顾客、供应商的联系优点：缺点：•在操作上有一定的困难•有不能控制的外部因素，结果可能失真考核执行者：自我•员工处于评价自己业绩的最佳位置•能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进•自我评价会使员工变得更加积极和主动优点：缺点：•寻找借口为自己开脱•隐瞒或夸大实际情况•建立以目标管理为导向的绩效评价过程，确立科学有效的考核方式•为综合反映360度绩效反馈法中每个评价者的评价结果，公司要使用加权业绩考核评估，对每个评价者的考核结果给予不同的权数，以力争做到客观公正。并建立有效的评价体系保证其有效执行•整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线。•在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训三、工作绩效管理目标确定OBJECTIVESETTING工作目标确定OBJECTIVESETTING双方同意的任务AcceptedRole现实Realities目标Objectives有限期的契约PeriodicalContract实施计划ActionPlans目标TargetedGoals优先处理Priorities资源分配ResourcesAllocation理解Understanding挑战Challenge综合、完整的计划INTERGRATEDPLANNING年度计划研究与开发人力资源计划组织结构计划系统计划财政计划市场营销销售生产人力资源管理计划过程THEPLANNINGPROCESS评价资源财政、技术、人员分配资源财政、技术、人员讨论和同意高层低层目标确定董事会成员责任范围目标营业范围/环境部门目标部门目标部门目标部门目标主管目标主管目标主管目标个人目标个人目标公司领导者部门经理主管个人经营管理我们到哪里去？我们是否做得正确？评价效果是否符合要求？支付工作表现的奖金目标确定从上到下机构管理层当任者主管的目标任职者的目标公司目标营业战略长期中期短期第一步骤——公司领导（1）公司领导董事会员讨论审核检查营业条件审核检查责任范围•外部•内部•有利•不利•公司目标（大众）•自己目标第一步骤——公司领导（2）公司领导制定公司的目标利润率市场占有率生产数量生产劳动力技术先进员工培训和开发员工关系个人目的改进管理汇报系统改善和员工的沟通公司领导目标的实例利润总额利润率利润与销售比率利润与投资比率利润与资本比率资产、销售或利润增加率生产地位市场占有率生产力——人、机器、资本销售额销售种类和产品类别员工关系、行为、流动公司知名度社会关系第二步骤——部门经理部门总监公司（大众）目标检查营业条件检查责任范围•外部•内部•有利•不利•部门目标•自己目标和直接汇报者讨论和同意沟通讨论前自己思考职位说明书、目标确定表格、公司目标第三步骤——主管主管公司（大众）目标——部门目标检查营业条件检查责任范围•外部•内部•有利•不利•科里•个人目标和直接汇报者讨论和同意沟通讨论前自己思考职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标第四步骤——个人个人公司（大众）目标——科里目标指定营业条件指定责任范围•外部•内部•有利•不利•个人目标和主管讨论和同意沟通讨论前自己思考职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标营业条件目标确定当任者职位说明日期营业条件外部有利无利内部有利无利机构目标长期年度团体团体部门部门当任者职位说明日期个人目标行动计划根据职业说明书和公司目标方法资源限期比重1、2、3、4、5、6、7、8、目标确定四、工作绩效合同工作绩效合同PERFORMANCECONTRACT挑战Challenge激励Motivation实际情况Realities工作目标Objectives效果Results集中点是生意的需要FocusingonBusiness集中点是人员的贡献FocusingonPeople提高公司的效能提高管理的方法、方式提供主要的信息给职员OrganizationEffectivenessManagementstyleKeyInformationfortheIndividual工作绩效合同PERFORMANCECONTRACT职位说明POSITIONDESCRIPTION目标确定OBJECTIVESETTING工作表现审核PERFORMANCEREVIEW责任范围影响衡量标准个人目标比重目标确定效果控制不了的影响级别工作绩效合同职业说明营业分析目标确定工作表现审核期限从到机构直接主管姓名主管职位名称年末日期当任者签名主管签名年初日期当任者签名主管签名当任者姓名职位名称职位工龄公司工龄工作绩效合同当任者职位名称日期效果营业条件工作绩效对个人目标内外影响分数=比重等级123456杰出450——500超过期望350——449达到期望250——349需要改进150——249不满意100——149总分数等级工作绩效审核当任者职位名称日期报告过去的绩效今年的绩效分数级别分数级别期限期限期限期限期限评论当任者的评论主管的评论杰出450——500超过期望350——449达到期望250——349需要改进150——249不满意100——149改进的计划培训资源管理其他当任者签名主管签名最后批准五、设计有效的绩效评估制度（1）制度（System）是根据：•评估者的个人偏见•主观判断•个人的特点和个性•经常不断的反馈•一般的总结•凭自己的想象或假设•形式（书的总结）还是根据：•工作实际绩效•客观评价•工作有关的标准•定期正式评估意见•员工的所有重要活动所取得的成绩•具体的资料、数据•真正贡献1、设计评估制度所面临的问题（2）员工(Employees)员工应该将评估看作为提高工作绩效的共同努力。员工是否将绩效评估看成是•对付他们的•找缺点错误•惩罚低效率•父子关系•与其他人比较还是•邀他们参与一起进行•如何改进工作•奖励高绩效•成人成人关系•按标准对照（3）管理人员(Managers)是•单纯的是裁判•挑毛病，当场指责，并在正式评估时写出所有问题还是•咨询顾问，帮助员工提高工作绩效•正视员工工作绩效的问题，及时沟通解决（4）绩效评估应强调评估过去的绩效当前的工作改正缺点沟通今后的发展可晋升的工作发扬长处理解与与与与2、设计有效绩效评估制度的要求•全面性与完整性•相关性与有效性•明确性与具体性•可操作性与精确性•原则一致性与可靠性•公正性与客观性•民主性与透明性3、绩效评估体系的分类•侧重品性的评价体系•侧重结果的评价体系侧重品行的绩效评估体系•工作数量•工作质量•专业知识•独立性•表达能力•主动性•合作性•创造性侧重品行的绩效评价体系的不足•趋于平均•光晕效应•个人偏见•最近表现领导须知：当对员工进行绩效评估时不要受其最近绩效的影响，因为有些人当知道就要进行绩效评估了，就会变得乖巧起来。你最好的办法是对他的绩效做全年的记录克服侧重品行绩效评估体系的不足•要有明晰的标准•设立评判的依据•要建一个全年度的员工个人绩效记录•努力认识和消除你的个人偏见侧重结果的绩效评估体系在侧重结果的绩效评估体系中，关注的是员工应达到的预期目标及他们实际达到的目标侧重结果的绩效评估体系的要点•对于每一项工作，部门领导和从事该工作的员工都要确定这项工作的关键成果，员工必须完成这些关键成果以保证部门目标的实现•部门领导和员工总的工作目标也就是员工应完成的关键成果•公司可以采用数量尺度去评定员工离他们所要达到的目标有多大距离；或采用陈述报告的形式，总结完成的任务，评定其重要性小词典：关键成果就是确保整个工作目标实现，员工必须集中时间和精力完成的那些重点工作任务侧重结果的绩效评估体系的不足•制定的标准不现实•并不是所有的目标都同等重要•测评无形目标较难小词典：领导和员工共同参与评定工作，员工