绩效管理制度

绩效管理体系2一概念和基本理念二绩效计划－绩效管理的流程步骤一三绩效指导与反馈－绩效管理流程步骤二四绩效评估－绩效管理流程步骤三五结果运用－绩效管理流程步骤四六绩效管理过程中各类人员的角色七如何有效实施绩效管理目录3绩效管理概念绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标为载体,通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对全公司各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提高公司绩效，创造股东和员工价值的人力资源管理系统。绩效管理系统是一种方法：要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略使公司的经营目标层层得到落实将员工特别是管理人员的行为与公司战略目标相联系4绩效管理的目的和意义帮助公司贯彻落实经营战略。绩效管理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，建立科学的绩效管理体系，使实际经营管理行为与公司的战略目标统一。结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。帮助公司制订科学的人力资源决策。在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。帮助员工不断进步。建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。同时可以提高员工的士气。帮助通过与国际接轨的人力资源管理体系参与国际竞争。5绩效管理的原则突出绩效，量化评价原则，兼顾能力与态度抓住主要人员，逐级考核－－KPI绩效管理主要适用于一级、二级部门负责人实事求是，公平，公正，公开突出重点，便于操作，保证效果的前提下，尽量降低绩效管理成本，提高绩效管理效率考核结果与薪酬，职务变动相结合要让大多数人成为成功者6绩效管理在人力资源体系中的位置•公司的核心价值观？•公司的使命、愿景？•公司的价值是谁创造的？•哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？•哪些职位对公司贡献最大？•如何衡量公司的价值？•关键绩效指标（KPI）是什么？•如何进行业绩评价？•如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？•等等•公司有哪些价值分配形式？•公司应建立什么样的薪酬结构？•如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？•报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值创造价值评价价值分配价值链以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序以什么样的理念对待价值用什么方式分配价值以什么方式让价值分配产生持续动力7一概念和基本理念二绩效计划－绩效管理的流程步骤一三绩效指导与反馈－绩效管理流程步骤二四绩效评估－绩效管理流程步骤三五结果运用－绩效管理流程步骤四六绩效管理过程中各类人员的角色七如何有效实施绩效管理目录8绩效管理的流程公司战略和年度计划1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize•季度评估•年终评估•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定部门、个人目标•更新岗位职责•观察与纪录、定期收集数据•指导与反馈绩效计划指导与反馈绩效评估结果运用9绩效管理流程步骤一：制定绩效计划绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键公司战略和年度计划1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize•季度评估•年终评估•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定部门、个人目标•更新岗位职责•观察与纪录、定期收集数据•指导与反馈绩效计划指导与反馈绩效评估结果运用10绩效管理流程步骤一：制定绩效计划前提条件：企业战略目标和年度经营目标与计划确定！企业年度经营业绩计划一级部门绩效计划二级部门绩效计划企业3-5年战略目标11绩效管理流程步骤一：制定绩效计划在这一过程中需要全员参与在制定绩效计划和目标的阶段，参与的相关方包括：组织者：公司总经理和人力资源部评估者：公司总经理，各部门管理人员被评估者：各部门管理人员和员工监督者：评估者的直接上级，人力资源部组织者评估者监督者被评估者设立计划沟通反馈征询反馈征询反馈反馈监督提交结果技术指导12绩效管理流程步骤一：制定绩效计划一份合理而有效的绩效计划是通过透彻的讨论达成的员工绩效计划是通过上级和下级之间的透彻讨论达成的目的不是为了考核，而是为了指明工作以及发展的方向过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”公司或上级工作计划本单位上期业绩数据部门的职责，使命上下级透彻，详细讨论！绩效计划书终稿被评估人制订绩效计划书初稿部门KPI管理表13绩效管理流程步骤一：制定绩效计划建议绩效管理周期为年度和季度，所以绩效计划分为年度绩效计划和季度绩效计划，一年当中需要制定5次绩效计划，一次年度计划，四次季度计划12123456789101112123设定年度和一季度绩效计划设定二季度绩效计划设定三季度绩效计划设定四季度绩效计划14绩效管理流程步骤一：制定绩效计划绩效计划制定流程：1重新明确岗位职责2选择、分解KPI3确定权重4确定基本目标值和挑战目标值5.检查关键环节！15绩效管理流程步骤一：制定绩效计划绩效计划制定步骤一：重新明确岗位职责定期回顾，重新明确岗位的职责的原因是每年有些部门、岗位的职责可能会调整，这时人力资源部和各部门需要修订职位说明书，否则，可能会导致以下情况：某个指标分解到某部门、某岗位，但是由于职责的变化，该部门、该岗位对此指标并不具有影响，这样这个指标会行同虚设。16绩效计划制定步骤二：选择、分解KPI到岗位绩效管理流程步骤一：制定绩效计划顾问公司和各部门一起设计的KPI指标集是各一级、二级部门选择KPI的基础，一般而言，各部门在确定年度和季度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择便可，选择，分解KPI到每个岗位时应遵循以下原则：与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点与本岗位职责直接相关体现本岗位当期工作重点，无需面面具到针对关键环节或薄弱环节每次考核的指标在5-10个之间，管理指标不能缺少17绩效管理流程步骤一：制定绩效计划绩效计划制定步骤三：确定各KPI的权重确定各KPI权重的规则是：所有KPI的权重之和为100%单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等，最低不能低于5%，最高不能高于35%各指标权重之间应该有明显差异，不能平均分配，一般而言：对公司战略目标重要性高的指标权重大被评估人影响直接或影响显著的指标权重大绩效计划制定步骤三：确定各KPI的权重18绩效管理流程步骤一：制定绩效计划绩效计划制定步骤四：确定基本目标值和挑战目标值基本目标值和挑战目标值合理与否是绩效管理制度能否被实施的关键所在，目标不合理，绩效管理体系便无法正常运行！目标的制订必须符合SMART法则:即：具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限制的(Time-based)基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳“可达到的目标，是大多数人（60%－80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。例如，销售额目标的基本目标定位在行业平均水平或略高是比较合理和正常的。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:公司计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等挑战目标是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，作出系统变革、重大变革才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定19绩效管理流程步骤一：制定绩效计划绩效计划制定步骤五：检查绩效计划制定出来后仔细检查：由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解20例绩效计划表举例－**事业部绩效管理流程步骤一：制定绩效计划单项得分加权得分部门费用预算达成率(设上期100%）5%100%95%0目标成本达成率（设上期95%）20%100%90%0成品率（设上期80%）10%82%85%0质量成本率（设上期10%）5%8%6%0订单交期达成率（设上期90%）20%92%98%0客诉率（设上期5次/季）20%4次2次0产品达标率（设上期85%）10%90%95%0多技能员工比例（设上期30%）5%35%40%0惋惜流失率（设上期20%）5%15%10%0绩效得分：0注：单项得分评分标准：1-未达到基本目标、2-达到基本目标或以上、3-达到挑战目标或以上A.关键绩效指标完成得分＝∑各指标得分×权重考核成绩：挑战目标实际完成值实际执行结果得分关键绩效指标/策略行动去年实际值权重基本目标关键职责(由被评估人填写，一般在年度计划时填写):参考职位说明书职位:照明事业部代副总上级经理人姓名:赵国松职位：董事长绩效计划期间：从2005年1月到2005年3月签署日期:2005年1月1日被评估人姓名:陈兴明评估人姓名:甘彩英部门:照明事业部职位:公司总经理21一概念和基本理念二绩效计划－绩效管理的流程步骤一三绩效指导与反馈－绩效管理流程步骤二四绩效评估－绩效管理流程步骤三五结果运用－绩效管理流程步骤四六绩效管理过程中各类人员的角色七如何有效实施绩效管理目录22绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈公司战略和年度计划1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize•季度评估•年终评估•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定部门、个人目标•更新岗位职责•观察与纪录、定期收集数据•指导与反馈绩效计划指导与反馈绩效评估结果运用23既定绩效目标日常工作上级和下级共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完成绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈24绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈.绩效指导与反馈的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现在进行绩效指导与反馈时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导员工日常工作定期绩效回顾会议25绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈•经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致•经常性指导可以分为：－鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。－方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。－具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导开展工作工作