绩效管理办法0726

美新人力资源开发及优化项目1绩效管理办法第一部分、总则一、目标1、通过绩效管理，有效地传递公司战略，将公司总体运营目标有效分解到各部门及岗位，达到在实现公司总体目标的前提下，各级员工持续改善技能、提高效率的目标。2、加强各部门、岗位工作的计划性，促进公司运营管理的规范化、科学化。3、通过绩效表现反馈，加强公司的过程管理，强化各级管理人员的管理责任，并以此为依据，指导、督促、激励和约束各级员工的行为。4、通过评价业绩和贡献，为绩效工资分配提供依据，并为各级员工薪酬调整、职位升降及职位发展规划提供科学依据。二、原则1、公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。2、客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。3、开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。4、差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。5、常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。三、范围1、本制度适用于美新商贸公司总经理、各部门的绩效管理。2、本制度适用于美新商贸公司部门内各个岗位的绩效管理。美新人力资源开发及优化项目2第二部分、机构及职责一、绩效管理小组（一）组织机构1、绩效管理小组是公司常设运营管理规划、考核及监督机构，由公司经营班子成员（总经理、副总经理、总经理助理及公司指定的部门负责人）组成。总经理兼任组长，人力资源部经理兼任秘书。2、绩效管理小组以经营分析会议或考核会议的形式开展工作，由组长负责主持会议，具有小组会议最终成果的决策权和否诀权；秘书负责召集、记录、跟进工作，并定期向组长汇报进度或结果。3、绩效管理小组每月召集全体会议一次，发生特殊事件需要小组集体讨论时，由组长发起，秘书临时召集。（二）小组职责1、审议与确定公司绩效管理制度。2、拟订公司年度经营目标，报董事会审核。3、审议公司各部门考核方案，确定部门各项考核目标。4、参与公司经营分析及对总经理的绩效考核。5、参与审议对部门的考核结果，提出修改建议。6、审议各部门考核范围内的结果申诉。（三）目标分解程序1、根据考核指标，各部门负责人向小组提交考核期内的工作目标。2、小组讨论和审议汇总的公司整体目标。3、小组审核及修订各部门的工作目标。4、小组确认各部门考核指标的目标水平。二、人力资源部职责1、按照本制度规定的范围，负责督促各部门开展对岗位的考核。2、汇总各部门对员工的考核结果记录。3、按照公司相关制度规定，提供考核结果的统计报表。4、按照考核结果，核算各岗位绩效工资发放额度及方式。5、提供年度各部门、各岗位考核结果的综合记录和分布分析报告。6、受理本公司范围内员工的申诉，并提出处理意见；无法处理的上报绩效管理小组。美新人力资源开发及优化项目37、为本公司各部门提供考核的方法指导，解释制度的相关要求。三、部门负责人职责1、按照本制度要求，按时提供工作计划和各项记录。2、负责对各岗位开展绩效考核，提供各岗位考核结果记录。3、处理本部门内部员工对考核的申诉，无法处理的情况下，上报人力资源部。4、负责开展工作目标制订、直接下属的绩效考核及反馈面谈。5、负责本部门考核方法的指导，解答各项技术疑问，解释制度的相关内容。四、员工职责1、员工须按时完成与主管确定工作目标、任务和计划的工作，明确公司对岗位的要求。2、员工须按照制度要求，积极参与考核过程，主动配合部门和直接主管完成考核各项工作。3、员工在绩效反馈和面谈中，要客观评估自己的优势和不足，正确面对考核成绩，并主动参与自身职业发展的各项规划及改善工作。4、员工要以考核结果和制定的改善计划为依据，主动采取措施，持续改善工作业绩和各项技能。第三部分、总经理考核一、考核方式1、以绩效管理小组确认的《总经理绩效考核指标》为依据，开展经营管理及接受考核。2、各项考核目标，以公司年度确定的经营目标为依据，每年必须于1月20日前落实完成当年经营目标的制定工作。3、每季度进行一次公司层面的经营分析会议，重点讨论考核指标范围内各项指标的达成程度，作为改善的依据。4、总经理每半年接受一次正式考核，第一次考核于每年7月15日前完成，第二次考核于下一年度的1月20日前完成。5、总经理的年度考核结果，以两次考核的的平均分为最终得分。6、如考核期内出现“基准指标”的例外事件时，本期考核不得高于C级，并承担相应的经美新人力资源开发及优化项目4济、法律责任。7、考核以下述的流程及权限开展。二、考核流程流程总经理部门负责人绩效管理小组董事会1．绩效目标确认确认目标及上报提出部门年度目标参与审议/调整决策目标2．评价信息收集提供信息汇总及通报信息3．考核评价评估各项指标及打分4．分数整合确认形成经营总结报告及考核结果报告确认考核结果5．绩效面谈寻找问题及制定改善措施提出改善建议确认改善方案6．考核申诉审议考核结果异议确认异议及处理第四部分、部门考核一、考核方式1、以绩效管理小组确认的《部门绩效考核指标》为依据，开展经营管理及接受考核。2、各项考核目标，以公司年度确定的经营目标为总依据，以绩效管理小组确认的部门季度目标为考核依据，每季度必须于第一个月的10日前，经小组确认完成。3、每月进行一次针对部门工作的经营分析会议，重点讨论考核指标范围内各项指标的达成程度，作为改善的依据。4、部门负责人每季度接受一次正式考核，每次考核须于下一个季度第一个月的1月20日前完成。5、分管理部门的副总/兼任部门经理者，按照部门的考核方案接受考核，其个人考核得分代表部门考核业绩。同时分管两个或者两个以上部门的副总，最终得分取多个部门的加权得分。如：某副总分管A、B两个部门，根据公司对两个部门职能及价值的评估，A部门占60%、B部门占40%，则最终考核得分=A部门考核得分X60%+B部门考核得分X40%。5、部门的年度考核结果，以多次考核的的平均分为最终得分。美新人力资源开发及优化项目56、如考核期内出现“基准指标”的例外事件时，本期考核不得高于C级，并承担相应的经济、法律责任。7、分管副总以下的管理岗位，如经理、主管，按照岗位考核方式，由副总直接考核，不再纳入部门考核范围。8、考核以下述的流程及权限开展。二、考核流程流程部门负责人相关部门总经理绩效管理小组1．绩效目标确认提出部门季度目标确认考核目标参与审议/调整2．评价信息收集提供信息汇总及通报信息3．考核评价评估及打分参与审议/调整4．分数整合确认形成考核结果5．绩效面谈寻找问题及制定改善措施与部门负责人面谈，反馈结果，制定改善措施提出改善建议6．考核申诉审议考核结果异议三、结果应用1、考核结果应用于绩效工资的水平确定，具体办法见公司的薪酬管理制度。2、年度考核结果，部门考核平均成绩占权重的80%，公司考核平均成绩占权重的20%，综合得分等级决定年度奖励系数。3、年度考核结果，用于指导年度工资调整，具体办法见公司的薪酬管理制度。4、考核结果应用于管理岗位任免及开发培训。5、结果用于优秀部门的评选。第五部分、岗位考核一、考核方式1、以部门负责人确认的《岗位绩效考核指标》为依据，开展经营管理及接受考核。2、各项考核目标，以部门目标为总依据，每月必须于1月5日前落实完成工作目标与计划。美新人力资源开发及优化项目63、岗位每月接受一次正式考核，第一次考核于当月10日前完成。5、岗位的年度考核结果，以当年内各次考核的的平均分为最终得分，并记录每次考核的等级水平。6、有下列情形，不能评S级和A级：旷工记录/迟到3次（含）以上，早退3次（含）以上；违反公司规章制度，予以罚款者。7、员工的奖惩处罚，按照公司制度另行处理；凡纳入绩效考核指标范围的，同时扣减得分。8、如考核期内出现“基准指标”的例外事件时，本期考核不得高于C级，并承担相应的经济、法律责任。9、考核以下述的流程及权限开展。二、考核流程流程员工部门负责人人力资源部绩效管理小组1．绩效目标确认提出目标及计划确认考核目标2．评价信息收集提供信息3．考核评价评估及打分4．分数整合确认调整考核结果及等级考核结果及调整意见5．绩效面谈寻找问题及制定改善措施面谈及提出改善建议6．考核申诉处理异议审议考核结果三、结果应用1、考核结果应用于绩效工资的水平确定，具体办法见公司的薪酬管理制度。2、年度考核结果，岗位平均成绩占权重的80%，部门考核平均成绩占权重的20%，综合得分等级决定年度奖励系数。3、年度考核结果，用于指导年度工资调整，具体办法见公司的薪酬管理制度。4、考核结果应用于岗位调整、续聘、辞退及培训。5、结果用于岗位优秀员工的评选。美新人力资源开发及优化项目7第六部分、考核规则一、各类指标的评估规则在各类考核方案中，公司统一规定三种方式的考核指标，即A类、B类和C类，其考核方法、考核主体和信息来源如下：二、考核结果系数处理部门和岗位的考核得分，统一按照以下标准，纳入不同的考核结果系数中进行处理，以此作为绩效工资发放和考核档案记录的依据。考核等级得分区间代表的综合目标达成程度考核等级系数S级100分以上超过计划目标，几乎没有需要改进的方面，优秀K=1.3A级90—99分基本达到计划目标，很少有需要改进的方面，良好K=1.1B级80—89分与计划目标基本吻合，有明显需要改进的方面，合格K=1.0C级70—79分与计划目标存在较大距离，有较多急需改善的方面，基本合格K=0.8D级69分以下没有达到计划目标，态度出现问题或者有重大失误、损失，不合格K=0.6三、考核结果等级比例各部门考核结果，一般须按照以下比例进行统一控制。岗位少的部门，应控制好S级和D级的数量；全年的考核结果的等级比例，需要符合本制度规定的范围。考核等级S级A级B级C级D级百分比52050C+D=25指标类别考核方法考核主体信息来源A类（按目标考核）实际完成量/目标量*权重分数小组/上司财务部、人力资源部B类（按例外考核）操作性失误/投诉扣1分/次，态度性失误/投诉扣2分/次；重大责任事故一票否决，扣本项全部分数。小组/人力资源部相关部门C类（按事实考核）a：超出计划/期望：权重分数*1.2b：达成计划/期望：权重分数*1c：因不可抗力未达成计划/期望：权重分数*0.6d：因其他因素未达成计划/期望：0直接上司工作计划及会议纪要、谈话记录美新人力资源开发及优化项目8考核结果符合正态分布，代表了公司和部门目标设立的科学性，也代表了各级考核的有效性。目标设立较低时，容易出现分数普遍偏高的现象，不利于公司整体目标实现和持续发展；考核者要适当提高各类指标的目标值及对员工的要求。如果考核结果分布较为集中，表示考核者没有科学地区分员工业绩和表现，不利于督促先进和鞭策落后。四、绩效沟通（一）绩效沟通原则及要求1、各岗位的直接上级为绩效沟通的执行者，逐级向下沟通为基本原则。2、在员工数量超过10个（含）的部门，绩效沟通要集中于业绩优秀者、业绩较差者和新进入岗位的员工。3、原则上，对本部门考核得分在S级和D级的员工，或者在试用期的员工，每个考核周期都必须进行沟通。4、对员工的绩效沟通内容，必须形成专门的记录，作为部门员工职业规划的档案资料，指定专人保管。5、绩效沟通记录须作为员工异议仲裁的依据之一。（二）绩效沟通的时机1、绩效沟通须在考核结果明确后的一周内完成。2、员工数量超过10个（含）的部门，每人沟通时间不得少于10分钟；员工数量不足10个的部门，每人沟通时间不得少于15分钟。（三）绩效沟通的技巧1、绩效沟通首先要着眼于工作目标、工作计划和工作结果，并以事实和数据为依据，不要猜测或者使用有关人格特点、性格方面的词汇及内容。2、绩效沟通要关注改善，尽可能与员工达成改善的计划，并辅导员工一定的方式方法。3、绩效沟通要着眼于未来和员工的发展，并为员工提供必要的支持。4、绩效沟通要尽可能听取员工的意见，不要只说不听，妨碍沟通的顺利进行。5、绩效沟通要把员工的职业发展规划结合起来，尽可能肯定员工的优点和特色，鼓励员工设立更高的目标。附件：附表1.部门绩效考核表附表2.部门年度综合考核表附表3.岗位绩效考核表附表4.岗位年度综合