第五章 企业组织理论与设计

第五章企业组织理论与设计1第一节组织和企业组织企业组织工作的对象：企业（作为一种特殊的组织）An enterpriseAn organizationEnterprisesOrganizations组织工作的对象：组织（各种机构，泛称为组织）企业事业单位政府军队······2Organizations由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体企业学组织学组织管理计划组织领导控制企业事业单位政府军队个体/群体管理者如何有效地组织一个企业？第一节组织和企业组织4由“组织”一词，你想到了什么？组织得好的石头成为建筑，组织得好的词汇成为文章，组织得好的想象成为诗篇，对企业资源的良好组织会形成一个有效益的企业。组织业企组织现象存在于社会生产、工作和生活的方方面面第一节组织和企业组织5组织工作就是对企业中的人财物资源进行正式、规范的安排，以使这些资源以一种特定的方式组合在一起，形成具有特定结构形态的结合体——组织organizingorganization•司机们自动组织起来清除路障正式的组织非正式的组织人们按一种有组织的方式行动/运作不稳定非规范第一节组织和企业组织组织（organization）这个概念究竟指的是什么？6一种为了实现共同的目标或获取某一共同利益而形成的分工协作体系或关系网络，巴纳德称之为“力量协作系统”组织的特征1. 有共同的目标或利益；2. 边界性；3. 两人以上的人群；4. 内部进行分工协作；5. 有运行规则；6.需要管理。组织的作用：汇聚作用；力量放大作用（消除组织内耗条件下）第一节组织和企业组织企业组织的功能7企业资源（人财物）组织：企业的第四大生产要素企业资源的有机组合力量汇聚与放大作用通过对资源投入的有机结合，使企业从相同的投入中得到更高的产出，或者同样的产出需要更少的投入。组织问题正成为管理咨询公司关注的一大焦点第一节组织和企业组织企业组织进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组织。8企业成长中的危机简单型组织创新型组织分部型组织职能型组织领导危机秩序危机自主危机文牍主义危机新的危机第二节企业组织的设计一、组织设计概述1. 问题的提出劳动分工的深化是组织设计的内在动因组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度9第二节企业组织的设计（1）个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系（2）管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比10第二节企业组织的设计（2）管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态例：以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果管理幅度分别是4和8对其进行组织设计（这里假设各层次的管理幅度是相同的），那么它相应的管理层是6和4，所需的管理人员是1365和585.111416642561024409618645124096组织结构的扁平化管理人员数量管理成本信息传递速度下属自主性…管理幅度：4管理幅度：8（2）管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。高层主管的管理幅度适宜小些，基层主管的管理幅度适宜大些，一般来说，管理幅度不宜太宽，一般以4‐7人为宜。由管理层次决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态12第二节企业组织的设计13扁平组织扁平组织形态：在组织规模已定的条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织形态优点：1）信息沟通和传递速度比较快；2）信息失真度低，能增强组织的适应性；3）上级主管控制较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：1）增加主管的监管和协调难度；2）下属缺少更多的升迁机会。第二节企业组织的设计14第二节企业组织的设计锥形组织锥形结构形态：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态优点：1）较小的管理幅度使主管能有效地指导和控制每一个下属；2）层级关系紧密，有利于下属的提升。缺点：1）信息传递比较慢、失真多；2）可能使主管感到在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；3）增加了管理成本和管理难度。（3）影响管理幅度的因素15第二节企业组织的设计主管和下属的工作能力①主管的综合能力、表达能力②下属符合要求的能力工作条件①助手的配备情况②信息手段的配备情况③工作地点的相近性工作环境环境变化越快，程度越大，组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。工作的性质和内容①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一②主管所处的层次③下属工作的相似性④计划的完善程度⑤非管理事务的多少（4）组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。职务说明书：明确各部门的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。组织结构系统图：通过职能与职务的分析与设计、部门设计及层级设计16第二节企业组织的设计《结构系统图》---明确组织中各部门的职能职权直线职权参谋职权职能职权《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。（4）组织设计的任务职务说明书17第二节企业组织的设计职务名称：市场部经理部门：市场部直接上司：营销付总经理直接下属：5人职位：市场推广、公关助理、美工职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。职务说明书18第二节企业组织的设计工作职责：1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；6）根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；8）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。9）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。11）负责对各区域对外发布的VI系统各要素进行管理。12）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；13）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；14）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。（4）组织设计的任务职务说明书19第二节企业组织的设计任职资格：1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况：1）工作时间：每天8小时2）加班要求：有时需要加班3）该岗位其他条件或要求：经常需要出差组织结构系统图20第二节企业组织的设计总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“”表示各种管理职务或相应的部门；“→”表示权力的指向；（4）组织设计的任务步骤1. 职务设计与分析组织设计是自下而上的，职务设计与分析是组织设计中最基础的工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。步骤2. 部门的划分根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。步骤3. 结构的形成根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构合理。然后根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。21第二节企业组织的设计第二节企业组织的设计一、组织设计概述2. 组织设计的原则1）因事设置与因人设置相结合的原则组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合2）权责对等原则要明确各个部门的任务和责任规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力22第二节企业组织的设计一、组织设计概述2. 组织设计的原则3）命令统一的原则统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”这一原则受破坏的情况越区指导：B和C都指导E越级指导：A越过B直接指导E23ACBGEDF第二节企业组织的设计二、企业组织设计影响因素分析24引例通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之一。该公司一帆风顺地走过了70年。其管理理念是由其针对市场和顾客的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组成的。20世纪20年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设计了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶层的消费者。第二节企业组织的设计二、企业组织设计影响因素分析25但是，到了20世纪70年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”的人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方式相抗衡。第二节企业组织的设计二、企业组织设计影响因素分析262.