008首批通过评定企业典型案例分享-徐工集团

徐工集团两化融合实践经验分享两化融合管理贯标咨询服务领先者江苏徐工信息技术股份有限公司2015年8月26日张启亮徐工集团两化融合主要做法徐工集团简介徐工集团“战略-优势-能力”识别过程新型能力打造案例分享第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分徐工集团两化融合未来重点举措目录徐工的历史可以追溯到1943年许世友将军麾下的鲁南第八兵工厂，无论是在战火纷飞的岁月，还是在新中国建设的火红年代，徐工都作出了重大贡献。徐工集团简介1989年3月组建集团公司，成为国内工程机械行业第一个集团化公司。二十余年的不懈奋斗，铸就了中国工程机械行业排头兵的“徐工”品牌。194319894经过几代人的努力奋斗，徐工集团已经从计划经济时代下的国营小厂，逐步成为一个开放、现代、强大而极具国际竞争力的大型国有企业集团，特别是从1989年7月28日徐工集团挂牌成立之时开始，公司进入高速发展期，从成立之初的3.86亿元，发展到2012年的突破1000亿元，已成为世界著名、国内行业争力、最具影响力的大型企业集团徐工集团简介52012年，营业收入突破1000亿元，位居中国工程机械行业第1位，世界工程机械行业第5位；2014年，位居中国制造业500强第61位，位居中国500强企业第148位；徐工技术中心名列全国第15位，中国工程机械行业第1位；徐工技术中心名列全国第15位，中国工程机械行业第1位；九大类主机和三大零部件产品市场占有率位居国内第1位；筑路机械成套性位居全球第1位；汽车起重机销量位居全球第1位。徐工集团简介成立专业化信息公司，进军并大力发展信息产业企业实践咨询组织管理变革两化融合实践行业龙头效应管理咨询信息化咨询智能制造咨询贯标咨询徐工信息强调“管理＋IT”，以管理咨询为依托，融合信息技术与融合的思想，通过知识来创造价值徐工为客户提供全面的企业信息化解决方案：两化融合管理体系贯标咨询＋ERP实施咨询＋智能制造解决方案+物联网解决方案+软件产品＋应用实施徐工信息强调“两个IT融合”思想，以多年的制造业信息化、工业化和经营管理经验，帮助企业找到适合的两化融合发展路径，提升企业经营效益100人的咨询+技术服务团队，约30人的专家团队，落地“管理+IT”创想徐工信息前身是徐工集团信息化核心骨干团队，具备15年+的企业信息化建设与两化融合经验体系化标准化系统化定制化徐工集团两化融合主要历程2009年徐工集团两化融合起步2010年首批两化融合示范标杆企2012年国家级两化深度融合示范企业2011年行业两化融合评估指标体系起草组组长2013年国家两化融合管理体系起草单位之一2014年国家两化融合实训基地的建设2014年徐工信息技术服务股份有限公司成为首批两化融合贯标咨询服务机构之一徐工信息已签订多家两化融合咨询项目（青岛红领、开祥化工、陕鼓动力、奇瑞汽车、陕汽重卡、兴发集团等）凭借两化融合实践，徐工集团以信息化手段加强企业管理，以电子工作流驱动业务协同发展，在工程机械产品研发、生产制造、营销网络、客户服务、运营管理等方面进行着管理创新和变革，持续打造企业信息化环境下的各项新型能力，保持了全方位的领先优势。徐工集团两化融合主要做法徐工集团简介徐工集团“战略-优势-能力”识别过程新型能力打造案例分享第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分徐工集团两化融合未来重点举措目录徐工集团两化融合管理体系基本框架信息化和工业化融合企业战略获取可持续竞争优势匹配企业战略可持续竞争优势匹配新型能力要求输入输出管理职责评测与改进实施过程基础保障数据组织机构业务流程技术持续改进徐工集团充分运用两化融合管理体系的过程方法和系统方法，围绕打造信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向，实现策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用、动态调整等两化融合实施过程的全程受控和全面优化，以确保两化融合的整体绩效。徐工集团两化融合组织机构---建立全员参与的两化融合组织体系董事长挂帅，班子成员全程参与领导小组两化融合工作组两化融合实施项目组全员参与管理者代表领导，协调、组织、管理总部部门、事业部/分子公司深度参与全员参与、全员考核徐工集团极其重视两化融合工作，将信息化战略上升为企业发展战略，成立专门的机构负责公司两化融合的推进工作，公司高层领导参与工作推动。•企业愿景千亿元、世界级、国际化•战略愿景领先的智能制造的水平和人才团队•战略目标创新整合改进•战略举措智慧工厂商业模式产品智能化互联网植入•能力打造两化融合项目信息化项目为什么怎么做做什么徐工两化融合战略两化融合战略不仅是信息化战略，实质就是企业的战略重要组织部分公司两化融合方针与目标根据董事长对徐工集团两化融合工作的多次指示精神，围绕公司两化深度融合规划的总体指导思想为：顶层设计战略、有效整合资源、务实创新落地；信息化系统规划目标更清晰、信息化系统定位更准确、信息化系统建设更扎实；方向：聚焦重点难点问题，将两化深度融合工作落地，通过建设智能车间示范工程，实现智能制造；通过搭建全球物联网的信息平台，实现智能云服务，实现最终客户与研发的端到端的联接；通过智能制造和智能云服务的联接，实现大数据模式下的个性化定制生产；通过流程信息化，推进流程优化与系统实施，实现制度流程化、流程表单化、表单数据化，实现企业智能管理。方针：整体规划、创新驱动、务实高效、全员参与、重点突破围绕企业战略，以获取企业可持续竞争优势为方向，以“网络化、数字化、智能化、全球化”为重点，坚持两化深度融合，积极探索新模式创新运用，全面支撑公司转型升级及战略落地。目标徐工集团两化融合现状XGIP门户网站呼叫中心电子邮件移动应用RFID应用其他…短信MES主数据和总线集成MDM＋PISCM明基逐鹿-SRM供应商开发微软-CRM财务管理质量管理采购管理销售管理生产计划项目管理设备管理成本管理库存管理企业绩效BI决策分析投融资管理财务共享中心风险管控海波龙全面预算集团财务SAP合并系统物流仓储管理EWM运输管理TM高级计划管理（APO）OA协同办公电子邮件知识管理工作流其他……物联网应用车辆管理系统（VMS）预防性维护（PDMS）经销商业务管理（DBM）接入层管控层运营层支持层行业解决方案供应链协同（SNC）HCM人力资源管理文档管理研发过程控制产品数据生命周期管理PTCPDMERP供应商评估供应商选择采购执行合同谈判关系监控客户管理市场活动服务管理移动商务SAPCRM产品和工艺设计过程清华紫光MES供应链执行制造和项目执行基础MES试点共享系统标准化系统业务板块个性化系统基础及其他系统1、全球研发过程的融合全球协同研发信息化平台全三维协同设计推广数字化设计集成化应用网络化发布虚拟化协同核心能力建设期智能化提升期扩展应用期PDM核心功能建设三维工艺产品信息网络动态发布模块化设计设计导航系统产品选配管理可靠性管理制造外包协同管理全球设计，全球制造三维技术发布物优化智能卓越科学化管理项目执行过程管理项目(产品)组合管理产品合规管理15产品档案形成162、制造融合：信息化与工业化融合实现智能制造焊接过程机器人化总长度达8公里的积放链系统信息化节点到工位实现数控机床联网准时、高效的自动化物流配送徐工的智能制造单台配送计划配盘单18入库移库发运本地供应商中心库海外供应商港口库徐工ASNASNSRM供应商协同经销商经销商经销商。。。SOSTOSOSO中转库中转库中转库高效的仓库管理3、产业链上下游融合全球1000多家供应商实现协同，准时化配送集采优势，降本增效，首年节省成本2.4亿元价格透明。经销商库存可视化、报警。4、控制流、资金流、信息流三流融合资金集中预算和成本控制子公司/业务单元•单位生产投入与产出•单位销售收款与利润•单位库存与资金•单位设备投入与产出•成本与生产•付款与采购•费用与折旧•销售与收款•研发与成本•库存与资金•战略方案•行动计划•财务计划•投融资计划•财务预算•滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理集团总部•战略方案•行动计划•财务计划•投融资计划•财务预算•滚动预测投资与固定资产预算和成本执行固定资产执行资金预测整体上市公司分支机构/分支业务单元内部审计KPI考核•统一会计科目•统一核算体系•集中管控架构战略决策层管理执行层计划分解指标分解报表合并集中化、标准化、集成化205、销售模式融合新思维新平台新体验新订单鼠标+工程机械线上交流+线下销售徐工集团电子商务----市场营销“新蓝海”，2014年促成销售28亿元216、客户融合227、战略、计划预算、运营实际、决策一体化融合建设商业智能分析平台，形成徐工战情室、驾驶舱徐工集团两化融合主要做法徐工集团简介徐工集团“战略-优势-能力”识别过程新型能力打造案例分享第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分徐工集团两化融合未来重点举措目录发展战略与方向管理要求行业分析可持续竞争优势业务需求对标分析新型能力路径与举措总体目标短期目标中期目标长期目标管理方案技术方案实施过程评测与改进制度规范管理职责基础保障新型能力打造两化融合效益评估战略—优势—能力主线数据外部环境分析——徐工机械战略详情（五力模型）结论：通过五力模型分析，可以看出潜在进入者的冲击和行业内企业间的竞争是对公司经营最大的威胁，产品同质化加剧了市场价格竞争，外资品牌的内地化将影响国内品牌的成长。徐工机械战略详情（KSF分析）结论：从工程机械行业来看，技术研发、产品质量、售后服务、人力资源、成本管控、运营能力、品牌等是公司成功的关键要素。徐工集团十二五战略面向未来，徐工集团确定了“千亿元、世界级、国际化”业务愿景，并制定了迈向业务愿景的战略落地的方案徐工在哪些领域竞争业务单元定义及业务单元协同哪些业务竞争哪些客户细分市场竞争哪些地域细分市场竞争未来5年在品类、客户与地域市场何时进入、成长？深挖主业潜力控制核心零部件发展制造型服务业大力拓展国际市场重点培养成长性新业务业务流程标准化组织结构人员能力信息系统实施规划未来5年的收入与利润目标是什么？徐工在何时竞争徐工如何竞争徐工的愿景/使命/目标核心业务：主机制造：工程机械、煤炭机械、重卡、零部件制造和销售、制造服务业和海外业务着重发展挖掘机、混凝土机械板块着重发展发动机和液压件工程机械业务纵向管控模式，研发协同、营销协同、采购集中、财务集中实现相关多元化经营，主机制造从工程机械领域向煤炭机械、重卡进入，加强零部件制造、制造服务业和海外业务根据2015年的收入和利润率目标，形成2010~2015年各年度的收入和利润目标，收入的实现是通过主机制造\海外拓展，利润的提升是通过介入更多价值链环节、优化产品结构重点发展租赁和备件销售完善物流、采购整合、提高运营效率重点寻找兼并收购机遇矿山机械、重卡和其他机会性业务重点发展煤机重点发展矿用自卸车、特种机械及底盘积极寻找进入海工的机遇、为未来长远发展奠定基础各业务单元如何定义，集团对业务单元的管控模式和业务单元对下属企业的管控模式，业务单元之间如何协同（如主机制造和零部件之间、制造和制造服务之间）两化融合与企业愿景相匹配识别与企业战略匹配的可持续竞争优势（SWOT分析）识别与企业战略匹配的可持续竞争优势（SWOT分析）识别与企业战略匹配的可持续竞争优势对标国际先进企业，利用雷达图找出徐工各领域所处的位置012345经营管理财务管理人资管理设备和资产管理研发管理生产制造供应链管理市场和销售管理服务和售后管理业务板块覆盖海外业务IT管理徐工ABC32技术创新优势战略经营管控优势价值链协同优势组织和文化优势1234所需要的竞争优势全球营销网络布局和快速响应市场优势商业模式创新优势卓越品质优势全球化竞争优势5678关键成功要素技术研发产品质量人力资源成本品牌运营能力售后服务营销资金制造能力供应链/合作方市场推广可持续竞争优势分析制造业大国制造业强国世界强国三十年，三步走目标中国制造2025中国制造2035中国制造2045强国之列强国中位强国领先地位效益国家效益：20年3万亿美元GDP增量。企业效益：效率↑20%，成本↓20%