生产计划与物料管控

生产计划与物料管控精益培训帮助企业实现精益化管理，提升企业管理水平！主讲人：张世安顾问•●20多年企业管理经验，10年丰田本部投资公司高管•●多次赴日本丰田本部研修学习/亲受TPS传人的指导•●3年民企职业经理人，6年企业管理咨询辅导与培训•●宁波胜经企业管理精益管理资深咨询顾问、培训师•●宁波市经委政府项目企业管理提升评价专家组成员第一讲生产计划一、生产计划的任务•1.要保证交货日期与生产量；•2.使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；•3.作为物料采购的基准依据；•4.将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；•5.对长期的增产计划，作业人员与机械设备补充的安排。二、生产计划的内容•1.生产什么东西—产品名称、零件名称；•2.生产多少—数量或重量；•3.在哪里生产—部门、单位；•4.要求什么时候完成—期间、交期；三、生产计划的应满足条件•1.计划应是综合考虑各有关因素的结果；•2.必须是有能力基础的生产计划；•3.计划的粗细必须符合生产活动的内容；•4.计划的下达必须在必要的时期。四、生产日程（作业）计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)五、生产日程计划拟定•1.决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。•2.决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。•3.安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排•4.前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。六、生产日程计划实施步骤•1.依生产计划决定月别生产计划；•2.依基准日程决定产品开工及完工日；•3.确定个别制程的标准加工时间；•4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；•5.以生产日程表明确产品开工及完工日；•6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；•7.确认日程计划的前期生产准备；•8.必要时，调整/修订日程计划。七、生产日程计划追求的目标•1.缩短生产周期；•2.减少在制品；•3.作业的稳定及效率的提升；•4.对最终产品组合装配的同步化。八、影响生产日程计划的因素•1.紧急订单的处理；•2.客户订单及需求的稳定性；•3.长、短期订单的搭配；•4.季节性的变化；•5.制造途程的安排；•6.生产状况的确实掌握；•7.设备、材料、人员的稳定性；•8.存货调整的必要性。九、生产日程计划拟定的考量点•一)以客户要求为中心来确定1.按客户要求交期的先后顺序；2.今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。•二)以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。十、生产日程计划拟定的要点•在确认①作业本身需要多少时间？②各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1.能力的保证；2.对紧急生产量及作业的对策；3.对计划变更的考虑及贯彻；4.日程计划实施部门的工作计划；5.与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。日程计划的类型-1：同一产品的生产总量做连续生产的安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个同一产品的生产总量做分批次生产的安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个日程计划的类型-2：日程计划的类型-3：同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个十一、基准日程（日程计划的标准）•1.基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成，应该在要何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕2.基准日程的构成十一、基准日程（日程计划的标准）基准日程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完工时日十二、生产计划的依据之一：——途程计划•途程计划:系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。•途程计划的目的：⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。★途程计划的内容标准途程（SOP）1.加工顺序的作业及内容；2.装配作业的顺序及零配件构成；3.加工作业所需的人员及技能；4.加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定。•1.充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等.•2.加工方法的合理化余地•3.作业分割与制程组合的合理化余地•4.重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。★途程计划的要点•途程计划表须对下列内容进行规范:1.加工工序的顺序；2.各工序的作业内容；3.各工序的标准时间；4.各工序使用的机器设备、必要的工具；5.各工序必需的作业人员及技能要求；6.所需材料规格、尺寸等。★途程计划表的编制案例：途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具标准时间作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类角钢L3×3.52机械专用十三、生产计划的依据之二：——负荷计划•负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。•为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。★生产能力的掌握•能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数•人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）•机械开工率=开机率×（1-故障率）★生产能力不足时的对策•1.加班以增加能力；•2.外协支援；•3.调整日程计划，部分工作后推；•4.增加零时用工；•5.长期连续状态下，计划增加人员/设备。①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）★负荷计划步骤•1.依产品别、制程别计算出负荷；•2.依机械（人员）别、制程别作负荷合计；•3.进行负荷、能力的比较、分析；•4.对负荷、能力进行调整，使之一致。十四、生产异常对策——生产异常对策的含义•所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。十五、生产异常的掌握•1.建立异常情况及时呈报机制；•2.由生产实绩与生产计划对比以了解掌握；•3.设定异常水准以判断是否异常；•4.运用目视管理以迅速获得异常信息；•5.设定异常表单以利异常报告机制运作；•6.会议检讨，以使异常问题凸显；•7.定期对生产信息进行统计分析，以期发现潜在的异常。十六、生产异常的反应•1.订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；•2.交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；•3.生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；•4.生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；•5.其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。生产进度异常对策表异常项目异常现象对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令十七、交期延误的原因探讨•1.接单管理不良，紧急订单多；•2.产品技术性变更频繁；•3.物料计划不良；•4.制程品质控制不良；•5.设备维护保养欠缺；•6.排程不佳；•7.能力、负荷失调。十八、交期延误的改善原则•1.加强产销配合；•2.完善设计/技术变更规范；•3.妥善的制程安排；•4.完善物料控制；•5.完善品管制度；•6.建立及实施生产绩效管理制度。十九、交期延误的改善对策1/4——销售部门改善对策•1.源自销售部门的原因⑴频频变更订单/计划；⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫；⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；⑷临时增加或急需即刻完成的订单多；⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。•2.改善对策⑴用全局性、综合性的观点指导工作；⑵销售职能运作改善：●定期召开产销协调会议，促进产销一体化；●生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；●加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；●销售部门应编制3-6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；●对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。十九、交期延误的改善对策2/4——技术部门改善对策•1.源自研发/设计部门的原因⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；⑶突然更改修订设计，导致生产混乱；⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。•2.改善对策⑴编制设计工作的进度管理表，通过会议或日常督导进行进度控制；⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。十九、交期延误的改善对策3/4——采购部门改善对策•1.源自采购部门的原因⑴所采购的材料/零件，滞后入库；⑵材