第六章技能和能力薪酬体系

1第六章技能和能力薪酬体系2年薪20万聘木匠•木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木匠几百元的工资标准，一口开出年薪20万的“天价”来招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些木匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热门话题。•据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平还很落后，正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，3•而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在于工艺水准还没达到。一些红木家具甚至是粗制滥造，实际上是对极为珍稀的红木资源的破坏与浪费。所以出20万元年薪招聘具有工艺“绝活”的木匠来做红木家具合乎情理，这样才能真正使红木物尽其用、人尽其才。•据了解，元享利硬木家具有限公司目前有较高专业技能的木匠师傅18人，其中最高年薪8万元。如今元享利煞费苦心出20万招聘更高工艺水准的木匠师傅，可见其要生产我国最好的、最精致的红木家具的良苦用心。据悉，元享利高薪招木匠的事在业内引起了轩然大波，已有不少能工巧匠纷纷前往为高薪而展露手脚，并已有3个人入选通过初试。有专家称：“元享利高薪招木匠有望促进我国红木家具的整体技术水平，使我国有限的硬木资源的价值得到更好的体现。”4第一节技能薪酬体系设计5一、技能薪酬体系的内涵（一）技能薪酬体系的内涵：•是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的且组织认可的技能、能力、知识而支付基本薪酬的一种制度。•员工的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不是职位联系在一起的，且工资的上涨也是取决于员工所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。（二）理解：•薪酬的支付对象----人•薪酬支付的依据----个人掌握的、经组织认可的知识/技能水平•前提假设----员工掌握的知识、技能、越多，工作效率越高61.连续流程技术行业：食品、化学、冶金2.大规模生产技术行业：电子、计算机行业3.服务行业：电信、银行、保险4.单位生产和小批量生产技术行业：加工行业。二、技能薪酬体系适用范围71.当今组织的层级越来越少，机构也更加灵活，工作团队、适时生产系统、基于项目的工作组织、矩阵式管理、甚至虚拟型组织变得越来越普通。这些变化一方面要求企业采用更加灵活的工作方式，另一方面也要求员工必须不断学习，增强自己的知识和技能，从而能够对顾客的要求作出更为灵敏的反应。在这种情况下，员工仅仅拥有当前的技能往往是不够的，组织需要根据不断变化的工作要求对他们的技能进行经常性的评估，并根据评估结果进行报酬体系的设计，以鼓励员工不断学习和改进技能。2.从员工的角度来说，组织层级的减少导致很多员工无法在传统的那种职业发展道路上继续走下去，如何对他们提供替代性的激励就成为了企业必须关心的问题，技能薪酬体系在激励核心员工职业生涯发展表现较好（开篇案例）三、技能薪酬体系产生的原因8四、技能薪酬体系的基本类型1、深度技能薪酬计划即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。9深度技能薪酬计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级101046750美元工程师55000美元高级工程师68000美元系统工程师83000美元主管工程师98000美元指导工程师130000美元顾问工程师洛克希德公司工程技术类薪酬结构美元级差薪酬级差11工程师应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。高级工程师充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。系统工程师广泛应用原理和概念,有相关领域工作知识.能为不同难题提供解决方案.解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。主管工程师应用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。指导工程师应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一般的难题，并提供具高度创新性答案。在咨询工程师指示下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。顾问工程师显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。洛克希德公司工程技术职位结构新手公认权威122、广度技能薪酬计划与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。13广度技能薪酬计划例子工资制度以工作为基础以技能为基础码链工包装工清洗工超声监测工技能C测量工装配工技能B打铆工领导、监督以及工时安排责任技能A14专业科室全科诊疗15五、技能薪酬体系的目的和前提（一）传统薪酬体系的弊端•传统薪酬体系一般是基于金字塔型组织结构模式设计的，在新的形势下，传统薪酬体系表现出两个方面的弊端：1是员工的薪酬与个人在组织中的职位相联系，受扁平企业职位数量的限制，缺乏有效手段实现对员工进行激励；2是由于员工等级繁多，制定的职务薪酬的级数就多，执行比较复杂，并且在对员工的引导方向方面存在缺陷。（二）实施技能薪酬体系的目的（职位之外的替代性激励）•现代企业更倾向于采用扁平化的组织结构，从组织内部而言，使用技能薪酬计划有三个目的：1是支持工作流程；2是支持员工成长；3是根据组织目标指导员工行为。16（三）实施技能薪酬体系的前提1.管理层的认可技能薪酬体系的实施必须要与人力资源开发工作相配合，核心是将人力资源开发理念根植于管理人员和员工的心中。技能薪酬会增加人力资源的成本投入，只有当管理层认为这是一种人力资本投资而非单纯的成本时，技能薪酬才可能被认可和顺利推行。2.职位结构允许员工可以不受传统的工作描述而自由发展的组织技能薪酬需要宽松的组织环境和民主的管理模式，如果企业的管理风格属于高度控制型的，则不适合引入技能薪酬。17技能薪酬与工作设计：保险公司案例过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。1818员工1CompensationManagement员工2员工3员工4工作A工作B工作C工作D与职位薪酬体系配套的工作设计方式员工1员工2员工3工作A工作B工作C工作D与技能薪酬体系配套的工作设计方式19六、技能薪酬体系的优点1.向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息2.有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3.一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作4.在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性5.有助于高度参与型管理风格的形成。20七、技能薪酬体系的不足1.企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。2.如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业会因此而无法获得必要的利润。3.比职位薪酬的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构。4.对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。21八、设计技能薪酬的关键决策1培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。2技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。223技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。4学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。235单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。6管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。24九、技能薪酬体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案251、技能薪酬计划设计小组•技能薪酬计划设计的组织构成（两个层次委员会和“主题专家”）指导委员会：对整个设计进行把关，指导。（构成对象为企业高层管理人员）设计小组：具体薪酬计划的设计工作（执行者、各方面代表，至少5人以上）主题专家：对设计小组遇到的各种技术问题提供协助（各方面代表，外部专家）。262、工作任务分析•首先将可以执行技能薪酬体系的工作按照一定的标准进行职类的划分，如管理类、技术类、市场类等。（教师、教学辅助、行政、后勤等）•按照职类将所有工作任务按照一定的格式和规范列成任务清单。•工作任务描