对企业变革的认识

对企业变革的认识和感悟前言缘由8月,事业部组织了60人到宁波科技、镇海炼化、镇利化学参观学习。感受此次对标学习之旅让我看到了我们企业与优秀企业的差距，危机感从未如此的真切，感到了我们若不进行变革，必将被对手，必将被市场无情的淘汰和抛弃。思考危机感让我对企业的变革进行了思考，对企业变革有了新的认识和感悟。目录企业变革的认识和感悟5我们为什么要变革1企业变革的基础2企业变革的焦点就是流程再造3变革需要打破的九大惯性思维4我们为什么要进行变革现状1、人多2、组织层次密，反应慢3、分工细，环节多，沟通差不强1、工业总产值少2、劳产率低3、绩效差目的1、寻找弯道超车的机会2、提高顾客满意度3、最终目的是提高核心竞争力产值利润人数劳产率甲一2.15亿-1979.28万元57638.93万元甲二11.74亿1508.34万元678169.05万元镇利化学89亿19300万元1755085.7万元1、指标对比以2012年末数据对比从上表中可以看出，事业部的两个业务单元与镇利化学的差距。从组织结构分析，我们是多层管理，镇利化学只对一级负责。管理的简洁带来高绩效。因此，我们不进行变革，几乎是死路一条。2、认清我们的竞争对手央企资源垄断、资金雄厚合资实力强大，技术领先民企快速进入，机制灵活如果我们传统的思维、方式不变，何以竞争？3、明确变革的目的机会环境的变化会带来机会。机会要经过变革去把握，只有变革才能给我们实现“弯道超车”的机会。客户从平衡计分卡四个维度看，客户是生产运营的基础和意义，是实现财务价值的保障。每一个环节都应围绕客户需求去努力。竞争力变革的最终目的是提高核心竞争力。我认为，核心竞争力是核心还是客户，核心竞争力是我们以独特性持续地满足客户需求并进行不断变革去适应环境的能力。企业变革的基础1、要建立共同的危机感。2、要会团队学习，共同进步。3、设立共同的目标1、建立共同的危机感比尔盖茨曾告诉自己的员工：微软离破产只有18个月，也永远只有18个月。假如，我们以1300多人的企业去和175人的企业竞争，仅人工成本就多了1个多亿，如何抗衡？能抗到几时？共同的危机感才是企业不断变革与创新的开始，是我们企业持续发展的内部驱动力，共同的危机感才是企业进行全员参与变革的基础。2、会团队学习共同进步在全球化、网络化、信息化的时代，学习力是我们应对复杂多变的环境的法宝。我们要想取得变革的成功，就必须打造学习型团队，将个人学习与团队分享结合起来，节省时间，提高学习效率，实现团队的共同学习和快速进步。此次对标取经之旅，宁化的“5分钟分享”是我们可以马上复制并实施的好经验。3、设立共同的目标打造国内特色石化材料综合竞争力一流的企业如果我们的部门和个人的目标如上图所示，没有共同目标，没有协同效应，工作怎么可能实现高绩效？变革要成功，必须全员参与，万众一心，朝着共同的目标形成合力。如下图所示。此次对标取经之旅，宁化的“5分钟分享”是我们可以马上复制并实施的好经验。企业变革的焦点就是流程再造1、查找企业目前存在的问题和不足2、找准变革方向、重点和切入点3、文化和流程再造1、查找企业目前存在的问题和不足我们企业目前在很多方面都有这样那样的问题。如人数、技术、产品质量、物料平衡、运营中的安全环保、协同绩效、设备管理、承包商管理等问题。但是我们要进行变革的查找问题，要从关键特征入手，找出我们与对手之间的差异性，才能更好地对症下药进行变革。如企业性质、组织架构、资本结构、运营绩效、营销渠道等。2、找准变革方向、重点和切入点企业问题很多，但变革不能胡子眉毛一把抓，变革的点、面越多，遇到的阻力就会越大。因此，我们变革必须找准变革方向、重点和切入点。结合我们石化事业部的实际，新领导班子已为我们找到了切入点，那就是从企业最关键的要素----人，开始变革。从改变人的心智模式、行为规范、工作方法、工作方式开始变革。3、文化和流程再造文化和流程再造从一定程度上可以说是变革的巩固和积累。是从人的思想观念和工作程序软、硬两个方面对企业价值观进行重塑。核心理念是“一切都是为客户而做”1、流程改造集中在缩短时间上2、出了事情再变革3、变革是没有限制因素的4、组织越来越大、品种越来越多5、以为“满足客户需求”是企业单方面的事6、认为员工只要有能力会做东西就行变革需要打破的六大惯性思维这种思维认为流程改造就是缩短时间，而没想到从整个系统都进行改变。就像修房子，顶漏修顶，墙渗补墙，但如果房子的结构有问题，再怎么修都是无济于事，不如拆了重建。因此，我们的流程改造必须系统思考，对需要改造的流程从整个系统上进行重新设计或变革。1、流程改造集中在缩短时间上什么时候进行变革？变革需要前瞻性。出了事情再变革的思维就像“温水煮青蛙”，没有居安思危的意识。等必须改革的时候才来变革，往往太迟了，代价会很大，形式会很惨烈，牺牲会很悲壮。2、出了事情再变革变革是没有限制因素的的思维认为：一个人只要用心去想、用心去做，事情就能做好。其实不然，有些人文因素和情绪因素会影响变革，比如既得利益者会成为阻力，员工对变革的愿望等等，还有周边环境、经济实力，组织结构等等都可能成为我们变革的限制因素。我们变革要有思想准备，光有变革愿望是不够的，打破束缚才能推进变革。3、变革是没有限制因素的这种思维认为仿佛组织越大越安全、品种越多越能满足不同客户。却没想到反其道而行之，组织层级可以上下压缩，产业链可以左右整合。就像我们现在进行的整合一样，几个业务单元整合成一个事业部，可以缩短协调流程。几个产品整合成一个产品链，可以减少交易，降低成本，提高产品竞争力。4、组织越来越大、品种越来越多如果“满足客户需求”是企业单方面的事，那么面对林林总总的客户，我们如何能让他们都满足，按这种惯性思维，“满足客户需求”必将成为一句空话。原来，对于一个普通员工来说，客户似乎是销售部门才需要面对的人，现在引入了平衡计分卡工具，客户变得是人人要面对的人。“满足客户需求”最好的方法就是让客户参与到我们的活动中，提出他们的要求，我们在尽量满足的基础上，再稍稍超出一点他们的预期，客户就可能感动。才能将公司提出的“用心感动客户”落到实处。5、以为“满足客户需求”是企业单方面的事这种思维片面强调了专业能力，忽略了除了专业能力以外，还有一个东西叫专业素养，也叫职业道德。什么叫专业素养，比方说，一个医生刀开得好，就是有专业能力，但他还能考虑到病人的心理，甚至还有他的支付能力，这就叫有了专业素养。很难想象，一群缺乏专业素养，没有职业道德的人能创出一流的企业，能打造受人尊敬的企业。6、认为员工只要有能力会做东西就行企业变革的认识和感悟1、领导班子必须要有强势作风2、一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革3、变革内容的事前沟通、事中观察、事后修正4、遇到障碍和阻力，立刻解决或调整5、变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”6、“打靶原理”和“海豚哲学”1、领导班子必须要有强势作风企业变革必须由有能力、积极、团结的领导层来领导。任何变革都会遇到阻力和变革本身需要的推动力，这两股力量首先作用于变革的倡导者身上，因此倡导变革的首倡者必须有足够的强势力量和坚持不懈的决心，否则，变革很可能夭折。2、一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革变革不是口号，变革必须强调系统性，不仅仅是目标和要求，要整个软件、硬件的配套措施一起进行改革。即使是制度，也要迎合变革，如果没有配套措施，制度不改革，变革不可能进行。我们要根据战略、经营目标的改变的需要来决定市场定位、竞争策略、组织架构、运行流程、规章制度、营销策略、服务体系以及评测标准等是否改变。3、变革内容的事前沟通、事中观察、事后修正沟通在变革过程中异常重要，事前沟通就是要让员工明白变革的内容和方向，获得员工的参与和支持。任何人都会害怕命运的未知。变革刚开始，往往是20%的人支持，20%的人反对，60%的人观望，我们要通过事前沟通，事中观察及时沟通，才能尽可能多的争取60%中的人的支持，使变革更容易成功。事后修正就是要对每一个变革成果及时总结、修正和完善，使多数人在变革中获益。4、遇到障碍和阻力，立刻解决或调整变革会遇到障碍和阻力是必然的。让创新的价值观成为大家认同的价值取向是变革成功的关键（用人的价值取向最易被大家感受），对符合变革方向的行为要及时得到肯定和奖励，建立示范效应。及时清除变革障碍是显示变革者决心的最佳途径也是一种价值取向的标杆。但变革不是一味遇到障碍就清除而回避问题，反而要对问题及时协调和解决，对重大问题要及时叫停，及时调整，保持变革的目标和方向不变。5、变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”管理学中的“木桶原理”已为大家熟知：木桶的容量取决于最短的那块木板。“短木板”在企业中往往是“拖后腿”的那个部门，先对它进行改变，最能获得支持。因此，变革首先就要找出“短木板”，加长“短木板”，要从最“薄弱领域”与“关键主题”入手，以此为变革切入点，变革的推进往往更顺利。6、“打靶原理”和“海豚哲学”“打靶原理”是一个管理学概念：不要等百分百瞄准了再开枪，这样你也许永远开不了枪。可以先开第一枪，边打边修正，直至打中靶心。“海豚哲学”也是一个管理学概念：给一条鱼跳一个圈，给两条鱼跳两个圈，如果跳了两个圈只给了一条鱼，下次它就不会跳两个圈。分享这两个概念，也是对自己认识的一个梳理：一边干一边修正，一旦有功马上奖励，良性循环，大家对变革的信念会越来越坚定，变革的前景越来越光明。结束语此次对标学习之旅，真正让我感触良多。以前，总觉得自己看了不少书，又坚持写了十几年的论文，对企业的管理、制度、程序、企业文化等各方面都有些自己的见解。这次看了优秀企业的管理，才觉得自己以前的一些知识都是碎片，缺乏系统性，需要学习和成长的空间很大。最后祝愿：事业部变革成功，广大员工在变革过程中成长、获益。变革者生！改良者死！