销售管理制度培训资料

销售管理培训资料销售管理部培训大纲一、例行工作报表管理二、立项项目管理三、绩效考核管理四、项目信息保密管理五、样机管理六、客户到访接待管理七、核价流程一、例行工作报表管理例行工作报表管理制度主要是针对各部门、各区域的工作报表进行管理，提高工作报表的规范性和质量，为周边部门更好的配合营销中心提供数据支撑，提升营销中心内部和周边部门的沟通效率，更好的为一线服务。具体内容：（1）提交人：销售管理部、市场部、教育事业部、六大区域负责人（2）提交时间：每周五12点之前（3）提交内容：工作周报表、项目动态表(六大区域)、立项项目管理动态表（只限于立项项目）（4）提交方式：主送营销中心助理，抄送销售管理部负责人和营销中心负责人。销售人员的工作报表提交给区域总监（教育行业销售人员须抄送营销中心教育事业部负责人）。（5）说明：销售人员按照区域总监要求提交相关工作报表，提交方式、时间及内容由区域总监按照区域管理制度确定（区域管理制度须提交销售管理部报备，销售管理部有权根据区域日常管理工作的规范性和成效性进行调整）。项目动态表每周须及时更新内容，更新部分须用红色标注，未在项目动态表中体现的项目，如发生签单情况，不计入销售业绩（项目动态表不限于每周提交一次，如发现项目签单周期小于一周，须及时反馈到销售管理部）。项目动态表中的信息须填写完整、准确，填表要求须按照项目动态表中的说明进行填写。立项项目管理动态表每周须及时更新内容，更新部分须用红色标注，当项目发生重大事件及重要进展时，项目组长须及时反馈并召集项目组成员召开电话会议，立项项目管理动态表不限于每周提交一次。销售管理部收集各部门、各区域工作报表后进行汇总和提炼，形成营销中心工作报表，提交给常务副总经理及总经理。销售管理部根据各部门、各区域工作报表体现的问题及求助进行整理，协调公司资源解决并及时反馈给提交人。（6）工作报表考核办法：销售管理部每周根据各部门、各区域工作报表提交情况进行通报，对按时提交且工作报表质量较高的，给予通报表扬，计入考核关键事件，对未按时提交且工作报表质量较差的，给予通报批评，同时计入考核关键事件（绩效考核内容请参考营销中心后续下发的“绩效考核管理制度”文件）。销售管理部对项目动态表的完整性和准确性进行滚动统计，在统计周期内偏差超过30%的，给予通报批评，同时计入考核关键事件（绩效考核内容参考营销中心后续下发的“绩效考核管理制度””文件）。立项项目管理动态表的考核办法参考“立项项目管理制度”。（7）工作报表：项目动态表年度区域省份系统集成商客户名称最终客户名称最终客户所属行业项目名称产品项目状态项目级别第一竞争对手第二竞争对手销售机会和计划金额本周工作进展下周工作计划计划落单时间项目组长项目组成员项目描述计划金额(万）客户项目负责人及联系方式项目动态表二、立项项目管理立项项目管理制度主要是针对各区域重大项目进行管理，提高项目的规范性和成功率，合理分配公司资源，对一线进行有效支撑。具体内容：1、立项项目定义：公司级别：项目金额大于300万元且后续市场空间大，对公司重点行业市场发展及竞争格局意义重大的项目。区域级别：项目金额大于100万元小于300万元，对区域市场发展及竞争格局意义较大的项目。2、项目立项流程项目立项申请表需对项目立项级别、项目背景及项目意义进行描述，是项目组任命文件的依据，详情参考附件（项目立项申请表）。立项项目管理动态表是对项目的整体结构、客户情况、竞争情况、营销活动情况进行详细描述，是项目决策、营销策略及费用投入的依据。立项项目管理动态表也是项目分析会的数据来源，立项项目管理动态表须和项目立项申请表同时提交启动立项申请。项目组任命文件由营销中心正式签发，作为项目奖励或处罚的依据。销售管理部是立项项目监控和过程管理责任部门。3、立项项目规定：立项项目是营销中心协调公司资源重点投入的对象，立项项目的项目组成员须涵盖营销中心（区域、销售管理部、市场部、教育事业部（若涉及））、技术服务中心（售前技术支部、硬件开发部（若涉及）、售后服务部）、软件开发部（若涉及）、商务部、制造中心（项目实施过程保障），是项目组调动公司资源的依据。项目组成员名单由项目组长和上述相关部门负责人共同确定。只有立项项目才可申请项目专项费用，专项费用申请流程及费用标准参考营销中心后续下发的“营销体系营销费用管理办法”。公司级项目须由区域总监/区域副总监担任组长，区域级项目由区域副总监/区域经理/高级客户经理担任组长，区域总监/区域副总监/区域经理/高级客户经理相关任职标准参考营销中心后续下发的“营销体系任职资格管理办法”。立项项目管理动态表须由项目组组长填写，立项项目管理动态表是项目组成员针对该项目的工作依据，项目组成员有责任按照项目组长的要求及时完成相关工作，项目组长对项目结果负责，销售管理部协助项目组长协调公司资源，并对项目过程管理负责。立项项目管理动态表在项目进展正常的情况下按照“例行工作报表管理制度”的要求执行，在项目发生重大进展或重大变化的情况下须由项目组长及时更新立项项目管理动态表，发送给项目组“相关”成员，并召集“相关”成员召开项目分析会。项目实施管理责任主体为销售管理部，销售管理部按照项目组长的要求协调“相关”成员保障项目实施质量。项目组长是项目信息安全的责任人，项目组成员须严格按照公司“保密管理制度”要求对项目信息进行保密。4、考核办法：销售管理部根据各区域立项项目管理动态表提交情况，参考营销中心下发的“例行工作报表管理制度”进行考核。销售人员参与公司级/区域级项目的成功案例将作为销售人员任职资格晋升的重要参考依据，区域总监/区域副总监/区域经理/高级客户经理担任公司级/区域级项目组长的成功案例任职资格晋升的重要参考依据，详情参考营销中心后续下发的“营销体系任职资格管理办法”项目成功，营销中心根据项目级别、项目金额、市场意义给予项目组一定金额的奖励（奖励标准参考营销中心后续下发的“立项项目奖励标准”），奖励金额由项目组长进行预分配，分配方案经项目组成员签字后报营销中心审批后执行；项目失败，项目组长召集项目组成员输出项目总结，若因项目运作规范性或项目组重大失误造成项目失败，营销中心将对项目组组长及相关责任人进行降职降薪等处理。客户名称项目名称申请区域项目信息描述项目背景、项目规模、项目意义等信息项目级别公司级项目定义：项目金额大于300万元，市场空间非常大的机会点或者市场意义非常重要的项目。区域级项目定义：项目金额大于100万元小于300万元，市场空间较大的机会点或者市场意义重要的项目项目组长公司级项目由区域总监担任.区域级项目可由客户经理、高级客户经理或区域总监担任项目组成员说明成员组成及成员在项目中负责的工作事项区域总监审批意见销售管理部审批意见营销中心审批意见公司审批意见日期：年月日立项编号：WA-YXA1-001项目立项申请表立项项目管理动态表立项项目管理动态表时间：年月日序号项目分析分析内容具体描述说明1项目背景分析客户项目信息客户名称，项目名称项目周期立项时间，招投标时间，落单时间客户需求设备需求，客户关注点项目规模项目整体预算，设备预算采购模式采购方式，招投标规则，评标规则项目状态2决策链分析客户决策模式项目决策模式集体决策、个人决策决策链人员决策层人员，参与人员（技术、商务、采购等）系统集成商（若无集成商可不用填写）项目决策模式集体决策、个人决策决策链人员决策层人员，参与人员（技术、商务、采购等）3竞争对手分析参与厂家主要竞争对手和所有参与厂家需分开描述优劣势分析从解决方案和商务分别描述客户支持度分析描述决策层对主要竞争对手的支持态度营销阶段总结与计划从客户关系与技术解决方案引导等分别描述5问题与求助客户名称项目名称项目级别申请区域申请原因申请金额费用预算明细项目组长区域总监审批意见销售管理部审批意见营销中心审批意见总经办审批意见日期：年月日申请编号：立项项目专项费用申请表三、绩效考核管理绩效考核是员工职级/岗位晋升、奖金/激励分配、个人/团队综合评价的重要参考依据，不仅是员工岗位价值的核心体现，也是团队凝聚力的主要表现。绩效考核遵循“公平、公正”的原则，客观真实的反映工作状态及结果，是企业文化、价值观的主要体现。1、绩效考核形式绩效考核针对营销中心全体正式签署劳动合同的人员，以季度为考核周期，年终进行综合评定。“季度绩效承诺书”是季度绩效考核参考的唯一依据。被考核人绩效承诺书由考核人和被考核人共同制定，双方签字确认后作为季度末被考核人评价输出的唯一依据。部门人员考核责任人为部门总监，部门总监考核责任人为营销中心总经理。（教育行业销售人员绩效承诺书须增加考核人教育事业部总监并签字，区域总监为考核初评，教育事业部为考核终评。）所有人员考核终审为营销中心总经理。季度绩效考核终审后公示期为5个工作日，所有被考核人员可通过销售管理部对结果进行质疑。质疑有效后由营销中心管理团队在5个工作日共同决议是否调整结果。等级AB+BCD比例（相对营销中心总人数/营销中心总部门参考比例）10%10%40%30%10%得分（参考分值）≥10091-9971-9051-70≤50定义杰出优秀合格待改进不可接受2、绩效考核标准绩效考核结果按照A/B+/B/C/D五个等级进行划分。“等级”第一参考因素为“比例”，第二参考因素为“得分”。“比例”为“等级”名额的上限。3、绩效考核制度绩效考核先以部门为单位，营销中心对9个部门（6个区域+销售管理部+市场部+教育事业部）进行绩效评价，结果按照等级比例进行划分。部门绩效评价依据参考部门总监绩效承诺书，部门绩效考核结果即为部门总监考核结果。部门绩效考评结果决定部门内人员考评结果等级占比。部门内参考比例如下：部门为A，部门内人员考评比例为A40%、B+30%、B20%、C10%、D0%。部门为B+，部门内人员考评比例为A20%、B+40%、B20%、C15%、D5%。部门为B，部门内人员考评比例为A0%、B+20%、B40%、C30%、D10%部门为C，部门内人员考评比例为A0%、B+0%、B30%、C50%、D20%部门为D，部门内人员考评比例为A0%、B+0%、B10%、C60%、D30%部门人员A/B+/B/C/D的比例综合所有部门绩效结果按照A、B+、B、C、D的顺序优先匹配。绩效考核为C者，被考核人须和主管共同制定改进计划,报营销中心管理团队共同决议，通过后给予3个月的改进观察。连续两次考核为C者或一次绩效考核为D者，营销中心有权决定解除劳动关系。季度考核结果是年终绩效评定的重要参考依据。季度绩效考核要求在考核季度内有效工作时间不少于2个月；年终绩效评定要求在考评年度内至少有连续3个季度绩效考评结果记录。试用期人员绩效考核结果仅作为转正的参考依据，不计入营销中心考核比例范畴。4、绩效激励原则季度考核结果是季度奖金金额的唯一参考依据，年终评定结果是年终奖金金额的唯一参考依据。季度或年度奖金以考评等级B为基数，等级A/B+、等级C相应按照一定比例上下浮动。季度/年度考评为D人员，季度/年度奖金为0。满足季度绩效考核/年终绩效评定要求且考核季度/年度内在职人员方可参与季度/年终奖金分配。营销中心季度/年度奖金按部门为单位以奖金包的形式发放，部门内部人员奖金分配比例参考“绩效激励原则“第1条。部门季度/年度绩效考评为D，原则上部门季度/年度奖金包为0，部门内人员季度/年度奖金为0。季度/年度考评结果是所有人员年度职级晋升的重要参考依据。年终评定结果是营销中心年度个人/集体荣誉评定的重要参考依据。营销中心可分配利润是营销中心总奖金包的唯一依据。5、附件营销中心销售人员绩效承诺书（季度）姓名工号部门职位考核周期考核责任者分类序号考核指标权重目标完成情况得分评价考核依据达标值（100）挑战值（120）财务层面(70%）1订货目标40%财务数据（收到预付款后算有效订货目标；达到挑战值加8分）2回款目标30%财务数据（达到挑战值加6分）客户层面（15%）3市场目标完成率（除区域要求的市场目标外，要求对产品在价值行业和关键格局制定目标）5%合同签单