附件6--项目管理制度NEW（版）（修）

1和君创业研究咨询有限公司咨询项目管理制度第一章总则第一条目的为了对和君创业研究咨询有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运营以及项目绩效进行统一有效的管理，使公司的项目管理进一步完善和规范，特制定本管理制度。第二条适用范围本管理制度适用于公司内相关项目的开发，控制与管理。第三条项目的开发公司对项目进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：1、研讨会会议讲课；2、公司领导与咨询师的社交活动；3、客户的口碑传播；4、对重点客户的接触与推介等。公司合伙人（事业部长）为项目开发的主体。公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司开发项目成功的员工，在绩效考核时应予以相关的积极评价。第二章项目组的组成第四条项目组的组成公司项目的运行实行项目组长负责制。总咨询师（事业部长）作为公司咨询项目的总负责人，对项目组长的委任承担责任。项目组长在总咨询师（事业部长2或大组长）的协调下，组建项目组，对指定项目的运营承担责任。第五条总咨询师（事业部长）总咨询师（事业部长）由公司高层管理委员会委任。对公司咨询项目的运营与协调，承担最终责任。总咨询师（事业部长或大组长）兼任公司项目监管的职责。主要包括：1、定期拜访客户；2、项目进度的控制与评价，并与客户的高层管理者保持沟通；3、对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持；4、对提交给客户的重要报告和方案的审阅；5、对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核。第六条项目组长项目组长原则上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程，直至结案。项目组长可以就项目组成员的人选提出建议方案，在总咨询师批准后予以实施。项目组长主要承担以下的职责：1、协调起草项目建议书及咨询合同书；2、咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书（或商业计划书）；3、咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究；4、负责与客户方的日常沟通与协调工作；5、负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作；6、负责按合同及时收回咨询费。第七条项目组成员项目组成员在项目组长的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下的原则：1、项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；2、项目组成员之间的个性匹配与互补；33、项目组成员直接对项目组长负责。第三章项目管理第八条项目论证会公司在接到咨询项目定单以后,需要就客户的咨询要求进行项目论证．一般项目的论证会由管理咨询部组织，重大项目的论证会由项目协调管理委员会组织。项目论证会的参与人员应包括：公司领导、事业部长以及相关的资深咨询师。项目论证会的主要职责包括以下方面：1、就项目的内容、难度以及可行性进行论证；2、就咨询费的收取和相关条件进行审议；3、就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。第九条项目组的成立根据客户签定咨询合同的用人标准，经总咨师（事业部长）向客户推荐确认后，委任项目组长，并给予相关授权。项目组长可针对咨询合同的用人标准选择项目组成员，得到总咨询（事业部长）批准之后，项目组正式成立。项目组的组成应逐步建立项目组长与项目组成员之间双向选择的机制，形成具有一定层次结构相对稳定的团队构成。第十条项目组的培训项目组成立后,项目正式开始启动以前，项目组长应组织项目组成员针对将启动的项目，进行项目组内部培训。项目组内部培训应主要包括以下内容：1、项目的背景2、客户的基本情况以及行业背景3、项目内容4、项目要求45、项目进度计划与要求6、项目将涉及的管理原理7、项目将使用的相关工具与方法8、公司对客户的承诺9、客户的内部机密备忘录10、项目小组内部的分工11、其他相关事项第十一条项目立项在与客户深入沟通后或达成初步咨询协议后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到有关领导或总咨询师（事业部长）的签字审核，以决定是否则立项。一般来说，项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。项目组长对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》必须按和君创业研究咨询公司的标准格式撰写。第十二条项目合同在项目建议书得到客户的认可以后，项目组进驻客户企业具体开展咨询项目之前，公司需要与客户签定项目合同。项目合同需要得到总裁的签字确认。项目合同签定后，应交由公司专人进行保管。《项目合同书》必须按和君创业研究咨询公司的标准格式起草。第十三条项目计划书项目合同签订后，项目组组长应依据项目的时间要求，制定项目计划书。项目计划书需客户沟通，取得对方认可。第十四条项目的推进在公司与客户签定项目合同以后，项目正式启动。项目组应根据项目合同的5规定按时进驻客户企业。进驻企业后，项目组原则上应按照公司项目进行的流程进行项目的推进。第十五条项目日记准确可靠的记录和报告制度是对咨询项目进行有效管理的重要手段。在项目进行过程中，项目组成员必须作好工作日记。项目组长应指定专人负责项目组内部的工作日记。包括：1、项目小组每一次的内部讨论记录2、项目相关费用支出情况记录3、与客户在项目进行过程中的相关往来文件记录，如：与客户的往来传真，与客户高层的联席会议纪要，集体讨论的记录等。第十六条项目进展报告项目进展报告是公司对项目进行跟踪与控制的重要手段。项目组长在项目进行过程中，至少每星期向总咨询师及总裁提交一次项目进展报告。项目进展报告主要应包括以下内容：1、自上次报告以来的成果2、目前项目的执行情况3、目前发现的问题以及相应的举措4、潜在问题与可能的风险5、计划采取的改进措施6、在下一个报告期内预期进程与可能的成果第十七条项目中期报告项目中期报告必须提出阶段性综合成果，据此与客户进行深入沟通，把握项目的进程与方向。项目组长对项目中期报告的按时提交承担直接责任。第十八条项目最终报告项目最终报告是项目组成果质量的重要表现形式，是公司按照合同要求提交6给客户的最终产品。项目组长应对报告内容与形式上的品质，承担直接责任。项目报告在提交给客户之前，必须经总咨询师（事业部长）审阅并签字认可。第十九条结案报告在项目报告提交给客户企业后，项目组应派出适当的成员，向客户企业作出相应的报告，并视情况进行适当的培训，以帮助客户加深对项目报告内容的理解。第二十条项目的结束在项目报告按照合同的约定递交给客户并得到客户的签字认可之后，项目结束。项目结束后，项目组应在3个工作日内进行项目总结。项目总结一般应包括以下内容：项目进行情况总结，项目进行过程中所应汲取的经验与教训，项目组长应向公司总裁以及总咨询师提交项目总结报告。项目组内部成员之间应相互进行评价。第二十一条项目文档的管理公司应有专门的人员负责项目文档的保管和管理。项目组成立时应指定专人负责与该项目有关的文档的整理与保管。下列文档应该在项目进行过程中得到完整的整理与保管，并在项目结束后三个工作日内交由公司统一存档。（所有文件都应包括打印件及电子文档）1、项目建议书、项目计划书（商业计划）与项目协议书；2、行业背景调查结果与行业内企业盈利模式总结；3、相关管理原理教案；4、调研报告；5、项目日记；6、项目报告（含中期报告）；7、案例规范模本；8、结案总结报告；9、其他技术性或方法性成果；710、项目进行过程中所获得的客户企业的有关资料。第二十二条项目的资源管理总裁对于公司内部所有项目运营资源的协调与管理承担最终责任。总咨询师具体协调各项目运营之间的资源调配问题。第二十三条项目的跟踪与控制总裁是公司所有项目的跟踪与控制的最后责任者。总咨询师（事业部长或大组长）具体负责项目的跟踪与控制。各项目组长应通过项目计划，项目报告，项目总结等方式向总裁、总咨询师（事业部长或大组长）报告项目进展情况。第二十四条项目计费标准计费标准与项目咨询师资格体系相结合，按服务工作日计算总额（每月以22个工作日计算），具体计费标准如下：1、合伙人：每工作日以16000元标准收费，（352000元/月）；2、首席咨询师（二级合伙人）：每工作日以12000元标准收费（264000元/月）；3、资深咨询师：每工作日以8000元标准收费，（176000元/月）；4、高级咨询师：每工作日以4000元标准收费；（88000元/月）5、咨询师：每工作日以2000元标准收费；（44000元/月）6、助理咨询师（见习咨询师与后台支持人员）：每工作日以1000元标准收费（22000元/月）。第二十五条项目收费标准项目收费标准＝∑项目计费标准×难度系数（0.5～1.0）原则上收费标准是，1名高级咨询师+1名咨询师+1名助理咨询师/15～20万/月（含差旅费与交通费）。第二十六条项目支付标准8各项目按计划进程支付（收取）项目费，原则上采用5、3、2的国际支付标准，也可以按月支付；以规避我公司应收帐款、尤其是尾款上的风险。第二十七条实际到款分配（一次分配）公司通过财务部门对各咨询项目的实际到款金额，按比例提取金额，实施“额度监控”制度。1、提取项目实际到款金额的30%，作为公共费用；用于公司房租、物业管理、购置和改善办公设施、税费、日常办公费用、网站运行、项目开发费用、公司广告、合伙人费用等。2、项目实际到款金额的35%，作为公司公积金：用于形成员工福利基金、公司发展基金、公司年终奖金和公司风险准备金（比如可能发生的项目退款、可能发生的公司其他经营风险或法律风险）。3、提取项目实际到款金额的35%，作为项目的运作费用。第二十八条项目运作费用（二次分配）提取的35%项目实际到款金额，主要用于项目小组成员的工资、奖金、外聘专家费用（如果需要）、差旅费、交通费、食宿费、通讯费，部分项目前期开拓费，以及项目直接发生的各种小额费用开支。第二十九条项目额度监控1、事业部长或项目组长有权支配实际到款金额的35%。当事业部或项目小组的直接成本；超过实际到款金额35%的时候，该项目小组成员或该事业部全体人员就在当月开始领取浮动工资，浮动工资的比例为原定工资（资格工资）的60%；同时公司通过财务部门，停止报销该事业部或该项目小组的一切费用。2、凡是超比例发生的项目直接成本（含领取的浮动工资），视同事业部或项目小组成员对公司公积金的借支。对超比例费用的开支实行公司四位合伙人联审制，并将超比例费用记入相应事业部或项目组成员的负债，由该事业部或项目小组成员用日后创造的收入抵偿。3、除了公共支持人员外（行政、财务人员），凡是没有进入咨询项目的咨询9师，只能领取浮动工资；浮动工资为60%资格工资。4、公司分管领导、事业部长或大组长、项目组长必须及时向财务部门提供必要的信息，包括项目余款可能到款日期与到款金额，人员工资，项目组成员变动情况与变动日期，项目实际发生费用开支情况，以及费用开支发生责任者。5、当事业部或项目小组的运作费用趋向超支时，财务部门要提前一个月预警，提前与事业部长或项目组长沟通，以及发出警报；并向公司分管领导报告，以便及时作出妥善处理。第三十条项目奖金分配（三次分配）项目结案时，项目组长或事业部长凭客户签署的结案书到财务部门进行项目结算。凡是项目直接成本低于项目实际到款金额35%的节余部分，为项目组成员的奖金。项目奖金在项目结案与结算后即时发放。第四章项目考核第三十一条项目考核的主体在项目结束后，公司应根据项目最终结果以及项目进行过程中的有关情况对项目组以及项目组长做出考核，提出改进建议。对项目的考核分为以下几个方面：1、总咨询师（事业部长或大组长）对项目运行过程的考核；2、公司内部专家组对项目报告的质量的考核；3、客户对项目进行情况满意度的调查。第三十二条项目运行情况的考核总咨询师（事业部长或大组长）负责对项目的运行过程进行考核。主要关注于以下几方面：1、项目是否按计划及时完成；2、项目组在项目进行过程中的相互配合情况；3、项目组成员在项目进行过程中的能力；104、项目组成员在项目进行过程中的学习与成长情况。第三十三条项目成果的评估公司组织专门的专家组对项目成果进行评估，公司内