第二小组 美的营销战略方案2

美的集团营销战略方案设计项目第二小组美的集团营销战略方案设计项目第二小组美的集团营销战略方案设计书一、前言（策划的目的）美的集团简介创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极贡献，从2002年至今上交税收超过150亿元。截至2010年2月，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元。展望未来，美的集团将通过持续稳健发展，打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团，到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标。二、分析当前的营销环境状况（一）宏观环境分析1.政策与法律因素（1）节能减排政策：近年国家节能环保标准逐渐提高，2009年1月1日起实施《循环经济促进法》，把生产企业的责任延伸到产品废弃后的回收和利用，要求优先采用易回收、易排解、无毒害或者低毒低害的材料和设计方案；2009年，国务院颁布了《废弃电器电子产品回收处理管理条例》，并于2011年实施，条例要求电器电子产品的生产者采用有利于资源综合利用和无害化处理的设计方案，使用无毒无害或者低毒低害以及便于回收利用的材料。（2）出口退税政策：历年来，出口退税的调整一直是国家调控出口规模，顺逆差的重要手段之一。如家用电扇的出口退税率在2007年7月由13%调整到9%，在2008年11月调整到11%，在2009年1月调整到14%，，又在2009年6月调整到17%，但从多次历史调整来看，家电行业的出口退税调整相对其他“两高一剩”、“低附加值”等行业较具稳定性，表明国家对出口达半壁江山的家电行业的出口退税率调整较为谨慎，这对家电行业带来长远的正面作用。（3）国际贸易环境：随着金融危机对实体经济影响的日趋加深，贸易保护主义再度抬头。作为机电产品的出口大国，中国成为了世界各国贸易保护的主要针对对象。日益复杂的国际贸易环境对中国的机电贸易造成了严重的影响。以传统贸易引力模型为基础，结合机电贸易的实际情况构建了机电贸易引力模型。通过实证分析得出：技术贸易壁垒、反倾销明显阻碍了我国机电贸易的发展，但社会责任壁垒对机电产品的出口影响不显著。2.经济因素（1）汇率：公司进出口结算均以美元为主，目前美国的原材料进口额占原材料总体采购额比重较低，约5%左右；从出口情况来看，美的家电产品已出口至世界150多个国家与地区，出口量比较大。自从我国实行汇率制度改革后，实行以市场供求为基础，参考一揽子货币进行调节，有管理的浮动汇率制度，2008美的集团营销战略方案设计项目第二小组美的集团营销战略方案设计项目第二小组年以来外汇市场主要表现为美元兑一揽子货币大幅度贬值，其中，2008年全国人民币对美元中间价升值6.9%，但自下半年以来，人民币对美元中间价升值的速度显著放缓，双向波动特征更加突出。人民币与美元之间的汇率波动将直接影响公司的采购成本、出口及汇兑损益等。（2）原材料价格：美的家电的原材料主要钢材、铜、铝、塑料，受全球性金融危机的影响，公司主要原材料价格波动明显，直接带来存货跌价风险。（3）经济环境变动：白家电行业与经济发展关联较大。2008年下半年，全球金融危机及随后的经济危机对美的的各项业务均造成一定程度的影响，而之后，我国采取的财政政策和适度宽松的货币政策，并通过推出大规模基础建设投资等方式保障国内需求和投资平稳增长，国内经济逐渐平稳回升，在需求的带动下，各主要白色家电产量增速同比均出现不同程度的增长，但经济较好的基础尚不稳固，仍然存在着继续波动的风险，美的的业务发展面临因宏观调整所带来行业周期性波动的风险。3.社会文化因素当今社会，人人无不在追求美的生活、美的享受、美的集团以“原来生活可以更美的”为口号，给人以无限遐想和悸动，符合了现代人追求美、享受美的心理。4、技术因素美的已在集团——事业部——经营单位三个层面建立了涵盖基础技术研究、产品设计、工艺制造、测试评价在内的多层次技术创新体系。拥有国家级技术中心，该中心共拥有研究开发机构14个，国家认可实验室3个，拥有全国优秀博士后科研站，建有热平衡试验室、性能工况实验室等各类实验室30多个，各类科研设施的资产原值超过2亿元。公司组建的省级工程中心——广东省空调节能工程技术研究中心，是广东省重点50家工程中心之一。工程中心成立以来，累计开发空调新产品320项，其中国家级重点新产品6项，省级重点新产品11项，共开发专利技术106项。美的集团掌握家电产业领域的一系列核心技术，从而提升系统的创新能力，有力促进行业技术进步，推动产品技术升级。不过，目前公司部分产品技术含量不高、准入门槛低，有依靠规模效益的现象，虽然公司近年来加大了技术投入，但考虑到已投入的技术研发成本不一定能给公司带来实际效益，存在一定的技术风险。（二）当前市场状况及市场前景分析1、行业新加入者的威胁虽然美的集团是国内白色家电规模最大实力最雄厚的大型产业集团之一，但是因为白色家电的准入门槛较低，技术也比较容易掌握，所以行业很容易有大量的新加入者。新加入者或许不具备与美的的竞争能力，但是市场这块蛋糕是固定的，他们的进入，或多或少都会与美的分享蛋糕，这样美的就有可能丢失一部分市场份额。2、现有竞争者之间的竞争经过这几年的发展，中国的家电市场已趋于饱和。虽然国家出台了家电“三下乡”、以旧换新等政策，希望可以扩大内需，这样的市场毕竟也是有限的。因此，市场份额是家电行业竞争者的重点。要想拥有市场份额，竞争者之间会采取美的集团营销战略方案设计项目第二小组美的集团营销战略方案设计项目第二小组各自的战略或者策略争夺市场。3、替代品的威胁无论是美的的空调、微波炉，还是洗衣机，或者是其他的白色家电，它们都不是唯一的，它们都有替代品。这就要求美的不断地对产品进行持久的广告宣传、产品质量改进、提高生产效率、改善市场经营等活动。（三）行业竞争状况分析在一个产业中，并不是所有的竞争对手都是企业在制定战略是所需考虑的，只有那些对企业构成威胁的竞争者，企业才应该加以特别的重视。美的集团的业务众多，以微波炉来讲，就是美的与格兰仕的竞争。自从我国有微波炉开始，在相当一段时间内，格兰仕就成了微波炉的代名词。美的集团于2000年初进军微波炉，因为有好的营销战略，为美的微波炉行业奠定了基础，打破了格兰仕在微波炉行业一枝独秀的局面。他们之间的微波炉市场竞争是价格战的结果。而两者的现行战略分别为：格兰仕的战略：打造全球领先的综合性白电品牌，主要集中在微波炉、空调、生活电器，似乎不再专注于微波炉行业。美的的战略：推“双高战略”欲破解行业乱局，在努力的争取微波炉的市场份额。（四）分析消费者市场和购买行为1.购买商的讨价还价能力购买商的讨价还价能力越强，企业的利润就越低。对待购买商这一环节，美的老总是聪明人。他深知不论厂家之间竞争如何激烈，对绝大多数经销商来说，经销产品是不具有排他性的，哪个产品能给自己带来更多的利益，自己自然会多给它一份“爱心”。这也就是所谓的“双赢”。美的微波炉能与格兰仕分享市场正是这一策略应用的结果。2.供应商的讨价还价能力供应商的能力可以迫使一个传扬因为无法使价格跟上成本的增长而失去利润，但原材料涨价对美的的盈利能力影响不大。三、SWOT分析优势分析1.品牌优势的建立。美的旗下的品牌有“美的”“小天鹅”“华凌”“荣事达”等。2009年以后美的正式确定了以美的与小天鹅为核心的品牌营销策略。从产品分类角度出发“美的”品牌由以冰箱产品为主，而“小天鹅”则以洗衣机产品为主。从消费者层次分类角度来看，“美的”与“小天鹅”兼顾中高端市场，而“荣事达”“华凌”则兼顾低端市场。于此相对其主要竞争对手——格力，在品牌建设方面无过多建设，主要以“格力”为品牌，以此冠名旗下所有产品。因此美的在市场细分上，更领先于其对手，若其能进一步发展吸引细分市场需求的产品，能稳固美的品牌在国内的地位。从已取得的成果来看，2010中国最有价值品牌排行榜在上海发布，美的以497.86亿元的品牌价值位居第六位，品牌价值比去年增长10%。美的集团营销战略方案设计项目第二小组美的集团营销战略方案设计项目第二小组2.自主研发能力的提升及核心技术的应用美的电器董事长，方洪波在本届科技月上演讲中说道“2010年，美的集团用于针对科技创新的奖励总额首次突破1400万元，创历届新高。”这意味着，美的集团对技术发展的重视将加剧。据了解，目前，美的共拥有高新技术企业23家，拥有空调、冰箱、洗衣机、洗碗机、微波炉等产品的国家认可实验室。2009年7月到2010年6月底的一年时间内，美的集团共申报专利1248项，其中发明专利192项，均创历年新高。3.规模布局下的产能优势从大局布局来看，美的产业布局已初现规模，河北邯郸、湖北武汉、安徽芜湖、广东广州四大空调基地覆盖东西南北国内市场，和以辐射国际市场为主的广东顺德和越南制造基地，基本实现全面参与全球化竞争的产业布局和规模优势。劣势分析1.核心产品的缺乏纵观美的电器旗下产品，缺乏核心产品成为了其痛中之痛。在2008年，美的宣称其微波炉销量是同城兄弟格兰仕N倍以上；2009年，美的称，格力已被美的全面超越，而后闹出一个官司笑柄；也是在2009年，美的称准备用3年时间将远在山东、市场份额高达86%的霸主九阳豆浆拉下马。由此可见想，处处开花争第一的美的，其背后所藏的问题是美的对自己核心产品的迷失，美的不知道其核心产品是什么。这也意味在它的综合品牌下，缺乏对某一或某一类产品的核心技术，即其产品缺乏核心竞争力。而核心产品的缺乏，势必导致美的在几乎所有领域都只能屈居第二的尴尬境地。2.品牌产品的重叠，内耗不断众所周知，美的的四个品牌分别为“美的”、“小天鹅”、“荣事达”、“华凌”等，不可否认，自从这些品牌分别被收购，已过去了好几个年头。其各个品牌的定位从一开始的混沌，到现在，初步明确差异化的方针,已有了些许进步。但它们的产品依旧相互重叠。这就意味着，一个不得不面对的问题仍旧存在，那就是，在差异化经营还没彻底贯彻，市场仍未明显区分美的各品牌的不同时，其品牌之间对消费者的竞争，仍旧存在。其结果就是，“美的”品牌抢走了旗下其他品牌的客户，而并没有抢走竞争对手的客户。不仅加剧了内耗的产生，同时也反助竞争对手对自己攻城略地。机会1．非洲市场潜力无限及海外扩张2010年4月28日，美的电器通过子公司美的电器荷兰公司与UTC公司的荷兰子公司签署协议，拟以5748万美元收购其持有的Miraco公司32.5%的股权。成为该公司第二大股东。据了解,美的此次收购，是基于埃及在非洲所处的战略位置,以及Miraco公司在埃及空调市场的主导地位。此次收购的意义也在于此:另一方面，美的海外扩张，早已井井有序地展开。2001年美的集团海外销售收入不足2亿美元，到2009年这一数字已超过34亿美元，而今年，整个美美的集团营销战略方案设计项目第二小组美的集团营销战略方案设计项目第二小组的集团的海外业务收入有望达到55亿美元。这些数字表明，美的的海外扩张是有效的。从东盟，到非洲埃及，再到下一站印度和巴西。美的的扩张势必将美的的品牌国际化，因此如何行之有效的将美的品牌，既能贴近各个市场做到差异化定位经营，同时又能让分散在各地的美的共同服务于美的这统一的品牌，是未来经营的关键。2．国内政策的推动家电下乡从出口的下滑到内需的拉动,今天的中国越来越注重内需在中国GDP如中的份额。以此背景出台的家电下乡政策，则是全国所有家电企业一个可遇不可求的机会。美的集团已在其旗下所有品牌中都设有家电下乡系列的产品。从数据上来看美