项目管理体系下的会计核算办法

项目管理体系下的会计核算办法(讨论稿)为了配合公司项目管理体制的有效运转，及时、准确地核算项目财务预算的实际执行情况和盈利状况，根据公司的现状，特制定本核算办法。一、项目核算的原则1、充分利用现有的财务资源，有效地将财务会计和管理会计相结合，及时、准确地提供内外部会计报告。2、以项目为核算单位，通过项目所属部门进行归集。若跨部门项目无法确定所属部门，则不通过部门进行归集。二、帐户的设置1、会计科目设置的原则为了便于进行预算管理，在设置帐户时，应尽量满足项目预算的要求；在进行项目预算时，应符合会计核算的要求。2、会计科目的设置会计科目分四级，一级科目严格按照《科技企业会计核算规程》设置，明细科目由财务部根据公司实际情况和项目预算管理的要求，自行设置。3、部门层次的划分在科目下设置部门帐进行分类核算，明细到具体的项目。能够明确所属部门的项目应放在部门下进行分类核算，不能明确所属部门的项目单独设帐进行核算，必要时可下设部门明细帐进行分类核算。公司部门层次见下图：三、会计核算（一）费用的核算Ⅰ、费用的分类1、项目直接费用项目直接费用是指可以直接记入项目的各项费用，包括项目直接领用的材料和低值易耗品、支出的交通费和差旅费等各项实际支出。2、平台资源费公司项目部门职能部门中心事业部项目项目项目项目项目项目部门平台资源费是指各中心发生的各项费用，包括中心的人力资源费用（工资、福利等）、占用的设备资源费、分摊的房租（含物业管理费）和中心发生的无法直接划归项目的各种中心管理费（如中心经理的工资福利、通讯费、交通费等）。3、事业部费用事业部费用是指事业部发生的无法直接划归项目的各种费用（如部门经理的工资福利、通讯费、交通费等）4、公司管理费公司管理费是指公司各职能部门发生的无法直接划归项目的各项费用，包括职能部门的员工费用（工资、福利等）、占用的设备资源费、分摊的房租（含物业管理费）和职能部门发生的无法直接划归项目的各种公司管理费（如通讯费、交通费、差旅费、业务招待费等）。Ⅱ、费用的分配与核算1、项目直接费用的分配直接费用直接记入项目的有关帐户。2、平台资源费的分配1）人力资源费分配（1）人力资源部将各中心的员工工资、福利等人力资源费实际发生额通知各中心（明细表）和财务部（汇总表），财务部按实际金额记入各中心的工资费用帐户。（2）中心按标准人工费系数和各项目实际占用人员工时计算各项目应分摊的标准人工费，填制项目标准人工费分摊表，报人力资源部和财务部，财务部按标准人工费记入各项目的工资帐户。标准人工费系数的计算方法如下：中心某级员工月实际工资总额标准人工费系数=——————————————中心某级员工月标准人工时合计项目标准人工费=标准人工费系数*项目实际占用人工时2）设备和场地占用费的分配（1）行政部按照各中心实际占用设备（场地）情况计算各中心实际应分摊的设备（场地）占用费，通知各中心和财务部，财务部按实际金额记入各中心的有关帐户。（2）中心按标准设备（场地）占用费系数和各项目实际占用人工时计算各项目应分摊的设备（场地）占用费，填制项目设备和场地占用费分摊表，报财务部，财务部按根据设备（场地）占用费分摊表记入各项目的有关帐户。设备（场地）占用费系数及各项目设备（场地）占用费的计算方法如下：中心设备（场地）占用费设备（场地）占用费系数=—————————————中心员工月标准人工时项目设备（场地）占用=设备（场地）占用费系数*实际占用人工时3）中心管理费的分配（1）财务部按实际发生的中心管理费金额记入各中心的有关帐户。（2）中心按各项目实际占用人工时计算各项目应分摊的中心管理费，填制中心管理费分摊表，报财务部，财务部按标准人工费记入各项目的有关帐户。中心管理费系数及项目中心管理费分摊的计算方法如下：中心管理费中心管理费系数=—————————————中心员工月标准人工时总数项目应分摊的中心管理费=中心管理费系数*项目实际占用人工时4）中心各项支出的实际发生额和项目已分摊额的差异处理通过上述分摊，应由项目承担并能加以一定控制的费用均记入项目的有关帐户。由标准人工时和实际人工时间的差异引起的中心各项指出的实际发生额和项目已分摊额的差异，反映了各中心平台资源的利用效率，项目经理无法加以控制，在考核项目绩效时不应由项目承担，但为了真实反映中心的实际支出，可以按各项目实际占用人工时分摊到各项目。3、事业部费用的分配发生时，按实际发生额记入各事业部的有关帐户；月末，按所属各项目实际占用人工时分摊到各项目。4、公司管理费的分配公司管理费反映了公司职能部门的效率，项目经理无法加以控制，在考核项目绩效时不应由项目承担，但为了真实反映各项目应承担的实际费用，作为期间费用应分摊到各外部项目。分配时，应综合考虑各项目实际占用人工时、业务成熟度和收入额等权数进行分配。（二）收入的核算按照项目的实际收入记入各项目的收入帐户。（三）资产的核算对于项目发生的应收帐款、预付帐款、其他应收款和待摊费用，应记入项目的有关帐户，其他资产不需划归具体的部门或项目。（四）负债的核算对于项目发生的应付帐款、预收帐款、和其他应付款，应记入项目的有关帐户，其他负债不需划归具体的部门或项目。（五）所有者权益的核算不需划归具体的部门或项目。四、预算管理（一）部门及项目的分类实行项目核算后，首先应将各部门、中心及项目分成不同的责任中心，基于目前公司的实际情况，公司各部门、中心及项目的分类如下：名称类别财务考核内容职能部门费用中心预算执行情况研究发展中心费用中心预算执行情况技术实施中心费用中心预算执行情况市场销售中心费用中心预算执行情况、销售任务完成情况事业部利润中心预算执行情况、利润指标外部项目费用中心预算执行情况、利润指标内部项目费用中心预算执行情况外地办事处费用中心预算执行情况（二）立项的原则1、职能部门的工作多属公司日常事务管理，属于常规性业务，具有延续性，原则上不作立项管理或可作为经常性项目，通过部门预算进行监控。如有非常性（不具延续性）项目，则可作立项管理，进行项目核算。2、研究发展中心的研发项目应作立项管理，进行项目核算。对于不能直接划归项目的费用，可在月末作为部门管理费分摊到各研发项目。研究发展中心作为费用中心，在财务考核上应以预算（分部门预算和项目预算）的执行情况作为标准。若有外接研发项目，可作为利润中心进行考核。3、技术实施中心为公司项目的实施提供技术资源（人员和设施），作为费用中心，应根据预算的执行情况和技术资源的利用率进行财务考核。技术资源的利用率可通过该中心的实际人员费用和设备房租占用费与按各项目实际占用人工时可分摊到各项目的分摊额之间的差额进行考核。3、市场销售中心从两个方面进行财务考核：销售任务完成情况考核和日常费用的预算执行情况进行考核。4、各产品事业部可作为利润中心，应通过部门所属项目的利润指标进行考核。5、外部项目由于有收入，可以进行项目的实际利润核算。但因为项目的收入不能被项目经理所控制，故在其财务考核上，只能将其视作费用中心，根据项目预算的执行情况进行考核。6、内部项目作为费用中心，根据项目预算的执行情况进行考核。7、外地办事处作为费用中心，根据办事处预算的执行情况进行考核。（三）预算的编制1、年度预算的编制年末，公司制定下一年的发展计划，并将下一年的年度任务分解，下达到各部门。由部门根据下达的任务编制部门年度预算，报公司经营管理委员会审批后，交由财务部汇总编制公司年度预算。2、季度预算的编制季末，部门根据年度预算编制下一季度的季度预算，报财务部作为预算管理的依据。3、日常费用预算的编制部门的日常费用作为经常性项目在上一年末按月编制年度预算，可根据实际情况进行必要的调整。4、项目预算的编制在编制年度预算时，部门根据下达的任务编制年度项目预算。在立项时，应再行编制项目预算，报有关领导或部门审批后，报财务部作为预算管理的依据。（四）预算的修订部门在预算的执行过程中，可根据实际情况对预算进行必要的修订，并报原审批领导或部门审批，报财务部作为预算管理的依据。（五）预算的执行和监控预算应由部门或项目经理自主执行，预算内的支出项目由项目经理审核，由所属部门经理审批，支出金额超过2万元应报执行副总裁审批，超过5万元应报总裁审批。在预算的执行过程中，部门或项目应设置台帐，由财务部进行预算核算，并根据预算进行适时监控。月末，财务部编制项目预算执行情况分析报告，报有关领导和客户服务部，同时发送预算执行部门和项目经理。（六）财务决算经常性项目，由财务部在年末编制项目决算报告。非常性项目，由财务部在项目结束时编制决算报告。决算报告中应对预算的执行情况进行分析，分析差异产生的原因等，报有关领导和客户服务部，同时发送预算执行部门和项目经理。（七）财务评价财务部按月根据预算的执行情况进行财务分析和评价，报有关领导和客户服务部，同时发送预算执行部门和项目经理。