精益化管理方案

1企业进行精益化管理总体思路目录一、为什么需要精益管理...............................................31、精益管理的产生背景................................................32、精益管理的思想和原则..............................................43、精益管理的成功秘诀................................................64、实施精益管理的迫切性..............................................85、精细化与精益化的比较..............................................9二、企业精益管理咨询思路........................................101、企业精益管理的宗旨和重点.........................................102、精益管理的推动实施...............................................123、企业精益化与标准化要并重.........................................124、实施精益管理的预期效果...........................................13三、华安盛道精益管理咨询专题........................................141、5S现场管理专题................................................152、TPM全员生产保全专题............................................183、精益生产专题.....................................................224、IE工业工程专题.................................................255、精益组织与流程专题...............................................266、精益质量管理专题.................................................28一、为什么需要精益管理（一）精益管理的产生背景要了解精益管理的产生背景，就得了解一百年来生产方式的变革历程，了解工业革命的象征——汽车业的生产方式变革。20世纪初，以美国福特制为代表的大批量生产方式揭开了现代社会化大生产的序幕，其倡导标准作业、专业分工、批量流水等原则，极大地提高了生产效率，降低了生产成本，淘汰了效率低下的单件生产方式。大批量生产方式替代单件生产方式被称为第一次生产方式革命。第二次世界大战以后，社会进入了市场需求多样化的新阶段，要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点日渐明显，大批量生产不能灵活适应市场需求多样化，靠增加批量降低成本的方法不再使企业真正获益，企业必须寻求多品种小批量条件下的生产方式。面对市场需求多样化趋势，日本丰田汽车公司积极探索，历经二十余年，终于在20世纪70年代末形成了独特而神奇的丰田生产方式。在上世纪80年代日本的汽车制造业战胜美国之后，丰田生产方式随后被管理专家深入研究并称为2精益生产（LeanProduction），精益生产被誉为“改变世界的机器”，精益生产开始风靡全球。精益生产是多品种、小批量生产条件下高质量、低成本的生产方式，精益生产已是多品种小批量条件下生产方式变革的方向。精益生产取代福特制，成为第二次生产方式革命。丰田汽车公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着极大的生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。但是丰田生产方式的创始人丰田喜一郎认为，并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。从此，丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路。这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式：丰田生产方式。到了1982年，与美国通汽车相比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6辆汽车，而丰田却达到了55辆。人均利润通用汽车是1400美元，而丰田汽车人均利润达14000美元。现在的丰田继续保持着良好的发展势头，2006年的赢余高达140亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。丰田汽车公司的成功在很大程度上得益于实施精益管理。推行精益生产方式可以使企业实现下列目标：①在制品数量及其占用资金降低50％；②产品质量损失降低30％以上；③订单交货期缩短三分之一以上；④设备故障停机率比目前减少30％；⑤生产耗用工时比目前降低10％～30％；⑥人员减少30％；⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升。（二）精益管理的概念精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统——丰田生产方式。这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产”方式，并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比，是对传统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。3精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益管理就是管理要1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。5S（整理、整顿、清洁、清扫、态度）是推行精益化管理的基础，对于日本企业而言，5S已经上升到员工基本素质的层面，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一行之有效的办法就是教育，通过教育使5S真正成为员工的基本素养。5S管理通过规范现场、现物，营造整齐有序的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而提升员工个人的素质。（三）精益管理的内涵精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(LeanThinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。（四）精益管理的思想和原则什么是精益管理？精益企业到底是怎样的面貌呢？詹姆斯·沃麦克（JamesWomack）和丹尼尔·琼斯（DanielJones）在他们精辟的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，顾客确定价值（Customervalue）、识别价值流（Valuestreammapping）、价值流动（Valueflow）、拉动（Pulling）、尽善尽美（Perfection）。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。4精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。顾客确定价值顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。识别价值流价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析ValueStreammapAnalysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。价值流动5如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-pieceflow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的6Sigma都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。需求拉动“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。当然，JIT和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的