现代企业管理 第9章 企业战略管理

第九章企业战略管理第一节战略管理导论一、战略管理内涵1．战略概念的演变本意——军事用语中国——战争的谋略——《孙子兵法》西方——“将军”“战役”——《战争论》1936年——毛泽东——《中国革命战争的战略问题》泛化——政治领域——“一个中心，两个基本点”——经济活动——《“十一五”计划》——企业行为——海尔的“名牌战略”、“多元化战略”、“国际化战略”2、企业战略的涵义战略就是长远性、全局性的谋划或方案。企业战略就是企业长远性、全局性的谋划或方案。3、企业战略的特征（1）全局性；（2）长远性；（3）纲领性；（4）抗争性；（5）风险性4．战略管理的内涵战略管理就是对企业战略的管理——是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。5．几个常见概念的区别（1）战略与战术：战略长期性，战术短期性（2）企业战略与战略管理企业战略是一种“谋划或方案”战略管理则是“谋划或方案”的“管理过程”6．战略管理与日常管理的区别未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理7．战略管理与经营管理的区别战略管理运营管理同时考虑企业内外条件复杂性、不确定性、风险大整个组织范围重大变化以环境或期望为动力注重企业内部管理相对简单、风险小局部领域、关注专业职能小范围变化以资源为动力战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事战略层次公司战略竞争战略职能战略战略管理层次二、战略管理过程战略分析战略制定战略实施战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革1、战略分析机会与威胁外部环境分析宏观环境分析产业环境分析竞争环境分析优势与劣势内部环境分析资源条件分析战略能力分析核心能力分析战略目标的制定2．战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择3、战略执行战略实施战略控制战略变革三、战略管理理论的发展演变1．战略管理理论演变的三个阶段经典战略管理理论竞争战略理论核心能力理论2.经典战略理论的核心思想战略基点：企业适应环境战略目标：市场扩张战略手段：资源配置战略保证：组织结构适应战略3.竞争战略理论的核心内容选择有吸引力的产业构造竞争优势开发有吸引力的价值链行业内企业供应商用户潜在进入者替代品行业结构分析——五种竞争力模型市场/行业生命周期图发育期成长期成熟期衰退期举例开发期（发育期）：新技术手机成长期：存储卡、笔记本电脑成熟期：PC、大部分家电衰退期：自行车4.核心能力理论核心能力与“气质”第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。华为公司核心价值观第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。华为公司核心价值观第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。华为公司核心价值观一、企业经营战略概念及分类1.经营战略：企业根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。它既是经营思想的集中体现，又是制定企业规划的基础。2.经营战略特点：全局性、长期性第二节企业经营战略3.经营战略分类决策层次公司级战略企业规模经营态势事业部级战略职能级战略稳定型战略紧缩型战略发展型战略大型企业战略中小企业战略研究重点产品-市场战略企业联合战略二、企业产品—市场战略1957年美国管理学家安索夫(H.I.Ansoff)提出产品与市场组合现有产品新产品现有市场新市场市场渗透战略产品发展战略市场发展战略多元化战略1、市场渗透战略组合：现有产品+现有市场对象：适用于经营状况较稳定的企业策略：目的：主要进行市场渗透开拓，增加销量①扩大产品使用人的数量②扩大产品使用人的用量③改进产品特性2、市场发展战略①竞争战略②扩大战略组合：现有产品+新市场对象：适用于成长过程中的企业目的：通过扩展市场来增加销量策略：市场发展战略示意图原有市场份额扩展市场份额①竞争战略②扩大战略①竞争战略Ⅰ.成本领先战略：低成本竞争战略基于市场细分原则Ⅱ.技术领先战略：新技术、新材料Ⅲ.创特色战略：特色产品或产品特色Ⅳ.集中战略：特定的市场或消费群体市场发展战略示意图原有市场份额扩展市场份额①竞争战略②扩大战略②扩大（市场）战略把现有产品向新的地域或顾客群体拓展3、产品发展战略策略：研发适销对路的新产品产品发展战略是企业发展战略的核心组合：现有市场+新产品对象：适用于产品生命周期短、技术更新快的企业目的：通过开发新产品来增加销量4、多元化战略组合：新市场+新产品对象：适用于多方发展的企业目的：通过市场开拓和产品开发增强企业竞争力，同时分散经营风险这是一种积极的发展型战略多元化战略关键在于适当地选择产品组合②市场相关产品组合。①技术相关产品组合。③市场和技术都相关产品组合。④非相关产品组合。——不贸然进入完全陌生的行业——同时经营多种不同领域的产品——表面风险分散实际上集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备——单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够——以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么——国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大多元化的禁忌（1）可能导致组织结构膨胀，加大管理难度。（2）可能使企业在各类市场上均不占领先地位。（3）过分多元化有可能降低经济效益。复合多样化的缺点机械火腿肠春都集团发展战略的失败兼并28家企业木材加工塑料皮革酒店房地产