5第五讲一般竞争战略(定)

宗旨愿景使命战略策略公司战略业务战略吸引顾客高价低价差异化成本领先竞争名言：唯一不竞争的是超越竞争——盖茨战略的核心在于以快于竞争对手的模仿速度为自己建造明天的竞争优势——哈默等案例举例：柯达（美国）与富士（日本）曾几何时，柯达是一个令人尊敬的品牌，当年的柯达宛如今日的谷歌。1976年之前，柯达在美国胶片和相机的市场占有率分别达90%和85%。直至上世纪最后十年，柯达仍经常位居全球最有价值的五个品牌之列。随后，数码成像取代了胶片，智能手机取代了照相机。柯达的年收入在1996年（160亿美元）达到巅峰，但其在2011年收入骤减至62亿美元。2012年申请破产。思考：在柯达泥沼深陷的同时，其长期竞争对手富士公司表现却差强人意。区别是，柯达未能适应市场变化，而富士却成功地转型，实现盈利。即使经历了艰难的一年，富士的市值仍达126亿美元，而柯达仅为2.2亿美元。没有一家企业容许竞争对手保持长久的竞争优势案例举例：富士奇迹：创新、求变、多面出击上世纪80年代，富士看到数码成像技术正在给传统胶片敲响丧钟。富士制定三大策略迎战：一、从传统胶片业务中尽量争取更多的利润；二、为向数码影像业务转型做准备；三、开拓新业务。相较于柯达，富士的转型更为成功。胶片有点像皮肤，两者都含有胶质。就像相片会因氧化而褪色，化妆品公司尽力让民众相信抗氧化剂可以保护皮肤。在富士的20万种化学合成物的名录中，4000种与抗氧化剂有关。富士于是研发一条起名为艾诗缇（ASTALIFT）的化妆品生产线。目前该品牌已打入亚洲市场，并将于今年拓展到欧洲。富士胶片还为其胶片专业技能找到新出路。例如，为LCD平板屏幕制造光学膜。2000年以来，富士已经在这个领域投入超过40亿美元，并已经取得回报。在一种可扩大LCD屏幕可视角度的光学膜上，富士的市场占有率达到100%。富士总裁古森重隆在掌管富士期间（2000年至2003年），迅速地进行了大刀阔斧的改革。2000年以来，古森在40个子公司上花了90亿美元。他大幅缩减开支、裁退员工。在18个月时间里，由于贬值的影响，以及裁退、缩编多余的经销商、产品开发实验室、管理者和研究人员，古森的重建耗费超过了2500亿日元（33亿美元）。“那是一段痛苦的经历。”古森说，“但是按之前的情形发展下去，没人能幸存。所以我们不得不重建经营模式。”这种先发制人的做法并不是日本企业的传统风格。很少有日本企业家会迅速行动、大额裁员和继续疯狂的支出。不过，由于日本股东很少针对企业的短期表现向管理层施压，并且能容忍企业持有巨额现金，所以富士才能按照古森的想法转型。没有一家企业容许竞争对手保持长久的竞争优势案例举例：柯达厄运：自大、运气差、判断失误柯达和富士都曾预测到时代的变化。两家公司都意识到数码影像业务的利润并不会十分丰厚。马特森说：“精明的商人认为不应急着转型，因为投入1美元在胶片上面就能产生70美分的利润，而投入到数码影像上则最多产生5美分。”不过，两家公司必须转型。在这方面，柯达的动作更为缓慢。柯达的企业文化在公司转型过程中帮不上忙。尽管柯达有很多长处：对科研大量的投资、在产品质量上精益求精，以及和当地社区保持良好的关系，但是，柯达还是变成了一家自大的垄断企业。在1984年洛杉矶奥运会赞助商的争夺中，富士抓住柯达自大的弱点击败了柯达。借助洛杉矶奥运会，富士成功渗透柯达的大本营——美国市场。曾为柯达公司充当顾问的哈佛商学院教授坎特表示，柯达的总裁们一心追求产品的完美，却不关心产品的创新和高科技的运用。他们很少聆听外界的建议。此外，柯达的运气也不好。柯达希望其在胶片生产过程中研制的数万种化学物可以转用于生产药物，结果，柯达的制药部门经营不善，于上世纪90年代就被出售了。在1993年至1999年期间掌管柯达的乔治·费舍尔捣鼓出几款数码相机，使消费者可以在网络上张贴和分享自己的照片。如果费舍尔更聪明的话，他会利用这个主意做出类似FACEBOOK的网站，但费舍尔却缺乏这样的灵活性和创意。此外，柯达也未能正确地认知新兴市场。该公司曾希望中国崛起的中产阶级会买很多胶片。但这些中产阶级很快发现数码相机更酷。很多人甚至从没有相机直接过渡到购买数码相机。没有一家企业容许竞争对手保持长久的竞争优势第五讲一般竞争战略竞争优势=吸引顾客（一般竞争战略）+防御对手力量（特殊竞争战略）吸引顾客：好产品低价格更好产品高价格防御对手：进攻防御先发制人动态竞争——既进攻又防御吸引顾客防御对手竞争优势本章重点一般竞争战略成本领先差异化集中战略吸引顾客确定目标市场顾客细分竞争对手分析顾客定位进入行业分析：找位—定位—到位行业阶段行业规模赢利模式关键成功因素政策约束技术变化市场调查市场细分竞争对手分析顾客定位Who—顾客Where—顾客Howmany—顾客what—需求How—满足3、到位：4P1、找位2、定位一、确定目标市场——顾客细分•概念：集中具有相似需求的顾客群物质精神体力时间货币精神顾客效用顾客成本重要程度/元满足感/元一、确定目标市场——竞争对手分析竞争对手产品质量品牌忠诚市场分额财务势力战略目标价格因素技术因素产品功能结论：竟争对手的优势与劣势分别构成企业威胁与机会服务质量竞争途径竞争手段掌上电脑市场竞争——商务通与名人•濮存晰说：“手机、CALL机、商务通一个都不能少”、“科技让你更轻松”•“要换就换商务通606”•闪念822。“鹰----世界上飞得最快的鸟类”、“猎豹----世界上奔跑最快的哺乳动物”以“鹰”、“豹”比喻商务通“快，并快乐着”。•呼机换了，手机换了，掌上电脑也该换了,•体积小、重量轻、速度快、识别准、看起来酷、用起来更酷。李亚鹏“我‘酷’，智能王”。“名人，掌上电脑专家”“新商务，新时尚”•“鹰，世界上飞行最快的鸟类，但它毕竟难逃成吉思汗的利箭，•箭，利器也，---更快，而且准。名人智能王技术领先，无往不利。一、确定目标市场—顾客定位发挥优势，克服劣势或变劣势为特色联通与移动营销时装店降价案例：通用汽车的几种品牌Chevrolet（雪佛兰）——追求低价位顾客PANTIAC（庞蒂亚克）——热衷高性能顾客Oldsmobile（奥兹莫比尔）——购买进口跑车顾客Buick（别克）——希望高贵而庄重，能坐６人的上年纪顾客二、一般竞争战略类型竞争范围全行业竞争优势低价高价成本领先差异化成本集中差异化集中特定细分市场集中战略最优成本战略成本与差异化P*C*行业水平差异化成本领先最优成本价格/成本（一）成本领先战略•含义：努力使本企业的某项业务成为该行业所有竞争者中成本最低者的战略。–目的：•因低成本而有相对高利润；•即使价格战也有持续竞争优势。低成本高市场分额高利润更新快问题：低成本=低价格？削减成本＝成本领先？When——实施成本领先•价格竞争激烈•行业已标准化潜在进入者替代品顾客已趋成熟转移成本不高顾客讨价力强供应商How—实现成本领先–运用经验曲线、规模经济和范围经济，提供标准化产品。–关注价值链:采购/生产/销售后勤/内部后勤，而非研发；“干毛巾也要拧一把”的丰田（JIT）生产方式，它的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，这就是justintime（JIT）1．适时适量生产2.弹性配置作业人数3.质量保证–讨论：成本到底取决于什么？——价值链分析案例1：美国西南航空(1971年)1.扩大规模，增加飞行时间短航线、低价格。进入80年代，以得克萨斯州为基地向外扩张-得州毗邻4个州短途航班-4个州-向外辐射-航班。到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。(58美元)2.以飞短程航线为主(空中巴士)3.单一机型，波音737---400架4.只提供基本的服务5.一种舱位布局，不设公务舱自选座位在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，顾客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位6.免去配餐(饮料)西南航空——企业成本文化美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。西南航空公司的一句文化格言就是：“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空飞行机组人员，不论是服务员、飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。飞机从降落到起飞，平均仅需要15分钟案例2：格兰仕的成本领先微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额。可以说是一个“寡头垄断”行业。格兰仕的成功取决于三条：1.规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。2.上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。3.以超低价格终端市场，并通过“价格战”“清理门户”。当其生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。成本领先存在问题•新技术与工艺将使“经验曲线”毫无用处模拟手机——数字手机•成本领先如何应对经济全球化–工业革命之后-——英国；一战——美国；二战之后，日本、韩国、中国香港和台湾地区；从20世纪80年代末开始，世界制造业的中心又逐步向中国内陆地区转移；中国——印度？•过度关注成本而忽视市场需求及其变化–20年代福特汽车的低成本与通用汽车的式样、型号、舒适、非敞蓬车T。–长虹的成本领先战略。•并非“低档次”（与其他相比，产品不相上下或可接受）——易被模仿–波特：•过去战略：最优成本（目的）——运营效率（手段）•现在战略：竞争优势（目的）——寻求独特（手段）（二）差异化竞争战略含义：提供与竞争对手不同的产品与服务，并能创造出消费者欢迎的与众不同的价值。目的：物质效用提高价值：IBM降低维修成本独特性能：奥迪“卓越品质”精神效用：情感：脑白金“亲情”——孝敬爸妈文化：皇城老妈(经营川味火锅为主)“川西文化”不是忽略成本，只是成本非主要战略目标优势：竞争者难以模仿，顾客忠诚：防替代能力更强收取高价——例如：宝洁产品＼云南白药牙膏定位“中药世家”的霸王防脱洗发，运用成龙的名人效应必胜客(美）欢乐餐厅令人感觉开心愉快、轻松When——差异化技术：变化快需求：多样化产品：易差异文化情感物质How—实现差别化（价值链）产品差异服务差异价值链的差异人无我有人有我精人精我特•俞世维博士成功经理人讲座：•泰国东方饭店的差异化服务•推门---电梯门---餐厅门”老位子”俞先生，去年4月17号你来过这里，坐在湄南河旁边第2个窗口。是吗？喜不喜欢老位子？”---“俞先生，老菜单吗？”“早上一杯蕃茄汁，两个炒蛋，而且煎双面……”•……三年后，居然收到他们一封信：“亲爱的俞先生，恭喜您生日快乐！”……“您已经三年没来我们饭店，我们全饭店的人都非常想念您。”•上菜细节（见后）泰国东方饭店距今已有110年历史，是世界十大饭店之一。能够经营出世界一流的饭店，因为做的事情有些不一样。我在那里住的时候，早上一起来，服务生就迎上来问候：“早，俞先生！”“你怎么知道我姓俞？”“俞先生，我们饭店有个规定：晚上客人睡觉的时候，这个楼层的服务生要背每一个房间客人的名字。”这让我很欣慰。我坐电梯下楼去，电梯门一开，已经有一位小姐站在那里。“早，俞先生，吃早餐吗？”唉呀，这个也知道我姓俞呀！“上面的电话刚刚下来，说俞先生下来了。”她带我到餐厅去，一进门服务生就问：“老位子吗？”哟，还老位子！！！！“俞先生，去年4月17号你来过这里，坐在湄南河旁边第二个窗口。是吗？喜不喜欢老位子？”我说：“老位子！”我就欣慰地坐下去，原来他们的电脑里有我的记录。“俞