6竞争战略(6)

竞争战略Chapter6第一节基本竞争战略第二节成本领先战略第三节差异化战略第四节集中化战略本章学习要点及目标1.掌握基本竞争战略的类型2.掌握成本领先战略、差异化战略和聚焦战略的实施要点3.掌握成本领先战略、差异化战略和聚焦战略的风险关键概念竞争战略、总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略三种基本竞争战略什么是竞争战略？企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，或是企业在特定的市场环境中所采取的用来抵御市场竞争压力和加强自身市场地位的策略性行为。成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场三种一般竞争战略竞争优势低成本差异化三种基本战略一、成本领先战略企业通过各种办法使各项费用降到最低，使自身产品的价格比竞争者更低，以此获得竞争优势。（一）成本领先战略的含义（二）实现低成本优势的途径（一）成本优势战略的几种形式：简化产品，让产品“返璞归真”。将产品或服务中的附加功能全部取消（如手机）改进设计和生产工艺用更便宜的原材料代替昂贵原料，或者改进产品结构节约材料的用量。控制投入成本节约原材料投入、人工投入成本其它：规模经济、技术进步、控制采购、营销、管理成本，缩短营销渠道。（二）实现成本领先战略的途径另一视角：1、控制好价值链各活动（环节）的成本驱动因素。2、优化价值链。（省略或跨越一些高成本的价值链活动）。技术/新产品开发顾客需求/支持流程供应资产管理学习培训利润外部后勤生产操作内部后勤营销/销售服务基础设施HR管理技术开发采购管理辅助活动基本活动迈克·波特：竞争的价值链途径1：控制价值链活动的成本驱动因素波特列出了10种成本驱动因素。（规模经济、学习、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。）供应制造成品物流销售服务将供应商产品与企业生产过程相连接的系统大规模生产，低成本的学习曲线，专业分工，高效率的设备低成本的分销程序，选择价格低的运输方式。训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。价值链与成本驱动因素产品安装有效率，质量可靠避免重复维修可降低成本的信息系统，较少的层级技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发鼓励供应商降低生产成本、减少不必要的环节，大规模采购，零库存利润基础设施人力资源研发管理采购管理(一)优化业务流程，重组内部价值链全面审视、改进企业的业务流程。具体做法是:识别增值作业、非增值作业，以及成本高的作业，并以此为基础进行作业重组，消除不增值作业，跳过成本高作业，从而达到降低价值链成本。(二)优化行业价值链（1）价值链分解(外包战略)（2）价值链整合（3）价值链延伸（形成横向一体化，纵向一体化战略）等。途径2：优化价值链,降低成本（三）成本领先战略的益处1、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗2、抵御买方讨价还价的能力(顾客要求降价)3、增强与供应商讨价还价的能力(规模采购，议价能力强，且能应付供应商提价威胁)4、企业已经建立起的巨大的生产规模（进入壁垒）和成本优势（无利可图），使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。5、抵御替代品的侵占市场（因为价格低意味性价比高，这无疑增加了现有产品的竞争力）（四）成本领先战略的风险一味追求低成本而导致设备过时，技术水平落后。过于专注于低成本可能会忽视顾客的需求（附加功能）。一味追求低成本可能牺牲产品质量。新进入者的挑战。行业中新加入者通过模仿、以更低的成本起点参与竞争，后来居上。（五）成本领先战略的适用性1.初期打市场最直接、最有效，也是最残酷。2.市场中有大量的对价格敏感的顾客（即产品的价格富有弹性）。3.各厂商提供的产品差别化不太（产业处于同质化，标准化阶段，如：原料性的；生产资料性）。4.购买者不太在意品牌间的差别。5.厂商之间的竞争非常激烈。6.产品实施差异化的途径很少。7.消费者的转换成本很低。8.消费者具有较大的降价谈判能力。二、差异化战略（一）差异化的含义及类型含义：凭借品牌特色、质量的特色、功能特色、服务特色等来形成与竞争对手产品的不同（差异化），形成的竞争优势，从而赢得顾客。类型：质量差别化，品种规格差别化，功能差别化、品牌差别化、服务差别化。（总之，差异化可以是内在的，外在的；内容的，形式的；物质的，文化的）苹果手机（好玩），高等学校专业趋同。（二）差异化的来源与驱动因素强调一点：差别化战略必须要让顾客感受到并接受企业所提供的特色（差异化）。价值链上的每一项活动都可能成为差异化的来源。（三）差别化战略的价值链基础高度发达的信息系统，以更好地了解顾客的购买倾向结构全企业范围内强调生产高质量产品的重要性HR设计激发员工创造力和生产力的薪酬体系，一定程度上更多地使用利管理主观评价而不是客观评价，高效的人员培训R&D很强的基础研究能力为生产高度差异化产品而进行的技术投入发现最高质量的原材料的采购系统和程序润采购管理替代品的高质量采购购如原材料**准确和快速*为顾客基于信*高度的购买者的高度处理响应的定单誉的购买提供培训，以确保利从而减少损*对顾客独特要求处理程序高度的承诺产品的高质害，最终产的快速制造响应*产品向顾客*与买方和供应量安装品质量的快速、及商高度的人际*替换物润时分销关系的完备库存进货后勤生产与运营发货后勤营销销售服务（四）差别化战略的决策步骤1.识别买方的消费链，2.分析和识别企业价值链中的差别化驱动因素。3.重新设计新的企业价值链的结构。（五）差别化战略的适用性1、顾客的需求是多样化的。即市场上存在着差异化的需求。2、企业有相应的技术创造差异化的产品，并且，产品差异化是有意义和价值的并得到顾客认同。（为顾客创造价值，最好是有溢价。）3、采用类似差别化战略的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。。4、企业具有较强调研发能力5、企业具有很强市场营销能力（六）差异化的益处：1、能有效地回避与竞争对手正面碰撞和竞争2、提高顾客对企业产品的忠诚度。3、降低买者的讨价能力，使得购买者缺乏与之可比较的产品选择，降低购买者对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。（奶粉）4、对供方议价力的防御：企业所寻求的独特性，有一部分是来自其采购品的独特性，供应商产品的专用性使其很难找到其他买主，且转向其他产品的转换成本较高。故供应商与实施差异化战略的企业之间，更多地只能选择合作与相互信赖。（质抻）5、对替代品威胁的防御：差异化战略的有效实施，可形成顾客对本企业产品的消费偏好，帮助企业建立良好的品牌信誉和商标忠诚。因此，替代品只有具备更强的吸引力才能使顾客改变购买偏好，而替代品生产者想要在短时间内做到这一点绝非易事，需要付出巨大的代价。因此，差异化战略可以在一定程度上阻止或者延缓替代品的威胁。6、对潜在进入者威胁的防御：由于采取差异化战略企业的产品或服务具有独特性，顾客从现有产品或服务转向其他的产品或服务，就必须付出一定的成本，这种成本越高，潜在进入者进入市场后就越难凭借单纯的价格竞争手段抢夺市场。如果转换成本非常高，顾客就被现有企业的产品或服务锁定(Lock-in)，潜在进入者的威胁就更小了。（七）差别化战略的误区及风险没有意义的差别化。（有价值的；物有所值的。）把差别化混同于高档化。(月饼，酒)由于追求差异化而导致成本过高，可能丧失部分客户。其它企业的逼真的模仿，减少产品之间的差异，使得企业的差异化努力前功尽弃。三、集中化战略集中化战略，是指专注于某一细小产品的生产，在一个局部的细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：----集中的成本领先战略----集中的差别化战略（一）集中化战略的含义（二）实施集中化战略的原因主观原因：是企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争（难以全面开花）。客观原因：存在大量有利可图细分市场与产业细分的机会。（1）集中化战略：集中的成本领先战略为什么集中能够降低成本？——形成规模效益。——生产简单、管理简单，市场简单，设备简单，简单能降成本，出效率。（2）集中化战略之二：集中的差别化战略由于专注于某一特定的细分市场，很容易做把产品做精、做细、做优、做特，更好地满足消费者的需求。集中化战略实现方式主要有三种：产品线重点集中用户重点集中地区重点集中（如，邮政公司与民营的速递的竞争）（三）集中化战略的实现途径集中化战略益处1、资源上的集中性:集中化战略便于企业集中力量服务某一特定目标，更好地满足顾客需求。2、收集信息上的便利性:目标集中特定部分市场，企业可以更好收集相关信息。3、管理上的易控性:战略目标集中明确，管理容易控制。4、实施专一经营战略的企业由于具有特殊的能力，就形成了替代产品难以克服的进入障碍。5、专一经营战略可削弱客户的议价力量。集中化战略对中小型企业更为适合（四）集中化战略的风险由于狭小的目标市场难以支撑企业必要的市场规模（最低经济规模），从而可能带来企业高成本的风险。市场太少，企业吃不饱，限制了企业的发展。由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。企业实施集中化战略的关键是选好目标细分市场。1.足够大。吃得饱，大于最低的经济规模。2.好的成长性。小市场必有具有很好的成长潜力。3.其它（大企业、其它小企业）企业没兴趣做。4.公司有相应的资源和能力。（五）企业实施集中化战略的关键复习与思考1.企业竞争战略的基本类型包括哪些？2.何谓成本领先战略？采取成本领先战略有哪些风险？3.何谓差异化战略？差异化战略的风险有哪些？4.差异化战略与成本领先战略能够同时实施吗？为什么？5.成本领先战略与成本管理和成本控制有何不同？6.聚焦战略实施的关键是什么？聚焦战略有哪些风险？基于竞争优势的几个经济概念及理念规模经济范围经济经济规模学习曲线微笑曲线机会成本1、规模经济企业的长期平均成本随着产量的增大而减少。（1）与工厂有关的经济性设备专用化工作专门化学习曲线效应产量成本LAC（2）与厂商有关的经济性采购成本（含运储）、资金筹集成本、营销成本（运储）管理成本单位产品的固定成本2、经济规模许多经验研究表明，在有些行业中规模较小时规模经济效果十分显著，当规模达到某一水平以后，规模经济不显著，LAC呈L型变化。在这种情况下，经理关心的往往是规模经济效果不再显著的最小规模，称为企业的最小有效规模或经济规模。低于这一规模的企业将会因为规模太小而处于竞争劣势。在竞争性市场中，企业不能使产量达到经济规模的企业最终会被淘汰。CQLACQ★案例：钢铁的最低有效规模如以年产100万吨钢的钢铁厂的单位成本为100，那么将生产规模扩大到200万吨时，单位成本为87.7；300万吨时，81.3500万，73.51000万，64.51100万，64.3单台火力发电设备的最佳规模为60万千瓦汽车生产中的最低有效规模3、学习曲线在成倍地制造一种产品的过程中，人们观察到，连续生产一个单位产量所需的投入要素数量会随着累积产量的增加而递减的，这种递减被称为学习曲线效应。原因如下：（1）工人熟练程度的提高；（2）工作方法和工作流程的改进；（3）废品和重复工作的数量的减少；（4）对技术工人需要的减少等。学习曲线关系通常由一个固定的百分比来表示，这个百分比代表产量每扩大一倍时，单位产量的投入要素（或成本）减少量所占的比例。例如，劳动投入要素和成本遵循一条80%的学习曲线。若生产第1个单位产量的劳动成本为1000元，第2个产量的单位成本就为10000.8=800元，第4个产量的单位成本为8000.8=640元，第8个产量的单位成本为6400.8=512元，第16个产量的单位成本为5120.8=409.6元，依次类推。4、范围经济范围经济(Economicsofscope)指如果多种产品联合生产比单独生产这些产品成本更低。如果联