4 决策理论与方法

14决策理论与方法4.1决策概述4.2群体决策4.3决策技术4.1决策概述•概念–决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。•本质–决策要有明确的目的；–决策要有若干可行的备择方案；–决策要进行方案之间的比较和分析；–决策的结果是要选择一个合理的方案；–决策是一个分析判断过程。一、决策的性质一、决策的性质•有效决策的前提–在组织现状与组织目标之间客观地存在一定的差距；–决策者已经清楚地认识到这种差距的重要性及其影响；–必须能够有效地去激励决策者努力缩小这种差距；–应当拥有采取旨在缩小这种差距的行动所需要的资源。一、决策的性质•决策的环境一、决策的性质•决策的环境–确定性环境下的决策：决策者有相当的确定性知道决策选择有哪些以及每一种选择的环境；–风险环境下的决策：每一种决策的可能性与潜在收益和成本都合乎概率预测；–不确定性环境下的决策：决策者既不掌握所有的决策可能，也不知道同每一种可能相关的风险，更不知道每一种可能决策的后果。2二、理性决策•古典决策模式–一种规定性的决策方法。它的假设是管理者在决策时运用理性和逻辑，决策的目标是组织利益最大化。……做出组织利益最大化的决策……做出组织利益最大化的决策掌握全部信息，消除不确定性，逻辑和理性地评估决策环境的各个方面掌握全部信息，消除不确定性，逻辑和理性地评估决策环境的各个方面当面对决策要求时，管理者们应当……当面对决策要求时，管理者们应当……二、理性决策•理性决策的步骤识别和诊断问题识别和诊断问题寻找备选方案寻找备选方案评价备选方案评价备选方案选择一种解决方案选择一种解决方案评估和控制评估和控制执行决策执行决策二、理性决策6个月后，经理发现员工流失率恢复到以前的水平在未来的某个时候检验方案实施结果的有效性评估和控制人力资源部门需要取得公司总部的批准，建立新的工资结构在组织系统内实施所选择的方案执行决策改变招聘标准需要很长时间，应当提高工资考虑所有的环境因素，选择最合适的方案选择方案提高福利可能不现实，提高工资和改变招聘标准符合要求每个备选方案的可行性、满意度和结果评价备选方案提高工资、增加福利或改变招聘标准明显的或创造性的方案。一般来说决策越重要，方案应当越多寻找备选方案一位经理发现员工流失率提高了5％出现某些刺激表明必须做出决策，刺激可能是正面的也可能是负面的识别和诊断问题案例描述步骤二、理性决策•决策中的方案评价二、理性决策•理性决策的制约因素理性的决策组织目标组织目标可接受的方案可接受的方案有限的环境因素有限的环境因素时间制约时间制约人的能力人的能力成本制约成本制约非完全的信息非完全的信息有限的技术因素有限的技术因素三、决策中的行为方面•管理决策模式–这种决策模式认为管理者:•用于决策的信息是不充分和不完备的；•受到“有限理性”的约束；•在决策时以“满意”为追求。……决策可能符合也可能不符合组织的利益……决策可能符合也可能不符合组织的利益利用不充分和不完备的信息，有限理性的约束，以“满意”为追求利用不充分和不完备的信息，有限理性的约束，以“满意”为追求当面对决策要求时，管理者们应当……当面对决策要求时，管理者们应当……3三、决策中的行为方面•有限理性与满意准则–现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。–在实际决策中，“有限理性”表现为：决策者无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果，还不具有一套明确的、完全一致的偏好体系，以使他能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。–满意准则是指，决策者不会穷尽所有可能的方案再从中选择最佳者，相反，决策者倾向于在寻找到符合最起码标准的方案之后就停止搜索。–有限理性和满意准则这两个命题纠正了传统的理性选择理论的偏激，拉近了理性选择的预设条件与现实生活的距离。三、决策中的行为方面•直觉–决策者并非单纯依靠分析技术和方法，也运用自己的预感和直觉。–直觉是以经验为基础的理解或推理方法，是对事物的一种内在的信念，不需要经过有意识的思考。–直觉并非是武断，而是基于过去在类似情况下作出决策的经验。经验对直觉起作用的事实意味着，决策者在解决了很多疑难问题后，直觉会变好，因为这些不断积累的事实可以作为获得直觉的资本。–决策者要注意不要过分依赖直觉，因为直觉也可能是错误的。•什么时候使用直觉–存在高度不确定时；–极少有先例存在时；–“事实”有限时；–事实不足以指明前进道路时；–分析性数据用途不大时；–当需要从几个评价都良好的方案中选择一个时；–时间有限并存在提出正确决策的压力时。三、决策中的行为方面4.2群体决策一、群体决策的特点•群体成员的价值观和判断准则存在差异；•群体成员对决策问题的认识不尽一致；•群体成员的目标和信息基础存在差异；•群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程。•群体决策的优点–提供更完整的信息；–产生更多的方案；–提高积极性与方案的接受性；–提高合法性。•群体决策的局限性–消耗时间与金钱；–在最小共同基础上的妥协；–少数人的专制；–屈从压力；–责任不清。二、群体决策的利弊4•概念–由于参与决策的群体成员自觉不自觉地将保持群体一致和创造和谐气氛作为目的，所以往往不能理智地分析各种备选方案，以致造成决策的失误。•原因–寻求一致是一种人所共有的、极为普遍的行为心态，在凝聚力很强的群体中表现得更为突出。•表现–群体做出的决策可能既不符合组织的最大利益，也不符合群体的最大利益，片面和过分地追求一致而忽视决策的质量,或者在表面一致的现象下强行通过不正确的决策。三、群体思维三、群体思维•容易产生的情形–群体的凝聚力过高；–群体与外界隔离；–缺乏搜索和评估的科学程序；–群体的领导推行他所倾向的方案；–对找出一个更好的方案感到压力大且希望渺茫。•有效的群体决策具有的特征–有效性：有效性通常指迅速的作出正确的决策；–开放性：开放性指不受个人特定的偏见支配；–合理性：合理性指采用合理的决策程序，作出合理的选择。•对群体决策产生消极影响的因素–（1）求同的压力；–（2）地位歧视；–（3）“专家”企图影响他人的努力；–（4）宗派与集团。四、进行有效的群体决策•群体决策应遵循的原则–努力形成一个以能够促进创造性思考过程的决策者为领导、有与问题相关的不同种类的人才广泛参与的群体结构；–促使群体中的每个成员承担起和大家一起探索的群体角色；–创造轻松而没有压力的群体环境；–追求一致，但不排除在难以达成共识的情况下接受大多数原则;–使群体决策的过程具有以下特征。四、进行有效的群体决策使群体决策的过程具有以下特征•不是倾向与领导交流，而是主动地与群体中的所有成员交流；•每个成员都能够全身心地投入；•把形成思想和评价思想合理分开，把识别问题与制定行动方案合理分开；•恰当地转移角色，增强成员间的理解和合作气氛，进而有利于产生更多更好的方案；•延缓作出判断，避免过早地思考行动方案，使得重心能够保持在分析和探索方面。•群体思维的预防措施–决策小组的领导应鼓励成员尽可能多地提出怀疑和反对意见，并在讨论中为意见的交锋创造良好的气氛；–领导不要一开始就说明自己倾向于哪一个方案，避免由于自己的主观好恶对成员造成的心理影响；–将决策小组再分成若干小组，由不同的人主持小组讨论，再将意见汇总；–决策小组成员可以和信得过的组外人士交换意见，将其意见带到组里，避免“当局者迷”的弊端；–在每次会议上暗中委派一个“魔鬼”角色，克服群体压力引起的从众效应；–不要轻易满足简单的“一致”，在成员形成完全一致的意见后，应再开一次会，专门提出疑问，并加以认真研究。四、进行有效的群体决策5五、群体决策的几种形式•互动群体法–被赋予决策职能的群体或团队，可以进行公开讨论、争议并就最佳方案达成一致。•德尔菲法–又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见。•名义群体法–与德尔菲法中群体成员互不见面的做法不同，名义群体的成员被召集在一起。在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。4.3决策技术一、确定型决策方法——盈亏平衡分析•基本原理–成本和产量的关系–利润和产量的关系•盈亏平衡点的计算及应用•多方案之间的选择——优劣平衡分析产量与成本的关系总成本变动成本固定成本产量成本销售收入与产量的关系产量销售收入销售收入盈亏平衡分析总成本销售收入固定成本产量成本销售收入盈亏平衡产量6方案的优劣平衡分析总成本2固定成本1产量成本总成本1固定成本2优劣临界点二、风险型决策方法——决策树法•决策树的概念–根据逻辑关系将风险型决策问题绘制成一个树型图。•决策树的绘制–决策点，状态点–方案枝，概率枝•应用决策树的分析过程•有一种游戏分两阶段进行。第一阶段，参加者需先付10元，然后从含45%白球和55%红球的罐子中任摸一球，并决定是否继续第二阶段。如继续需再付10元，根据第一阶段摸到的球的颜色，在相同颜色的罐子中再摸一球。已知在白色罐子中含70%的蓝球和30%的绿球，红色罐子中含10%的蓝球和90%的绿球。当第二阶段摸到蓝色球时，参加者可得奖50元，如摸到的是绿球或不参加第二阶段的游戏均无所得。决策树例题参加不参加红球0.55白球0.45绿球0.3兰球0.7不继续继续绿球0.9兰球0.1不继续继续250-525500500-10-10-101.2501.2500决策树的运用题解1.绘制决策树2.计算节点期望值3.修枝选优三、不确定型决策方法——决策原则•乐观准则–先从各方案中分别取一个最大收益值，再从各最大收益值中取最大值，所对应的方案即为行动方案。•悲观准则–先从各方案中分别取一个最小收益值，再从各最小收益值中取最大值，所对应的方案即为行动方案。•折衷准则–先根据历史数据或经验估计一个乐观系数α，0≤α≤1–方案的折衷收益值＝α×方案的最大收益值+（1-α）×方案的最小收益值–然后选取折衷收益值最大的方案为行动方案。•遗憾准则–先找出各方案的最大后悔值，然后选择这些最大后悔值中的最小者所对应的方案为行动方案。不确定型决策例题203040C106085B-2050120A销路差销路一般销路好收益值方案自然状态7乐观准则203040C106085B-2050120A销路差销路一般销路好收益值方案自然状态悲观准则203040C106085B-2050120A销路差销路一般销路好收益值方案自然状态遗憾准则20030304080C10106008535B-204050101200A销路差销路一般销路好收益值方案自然状态