5第五章决策与决策方法2

第五章决策与决策方法决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策的方法第一节决策与决策理论一、决策的定义“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”——路易斯、古德曼和范特决策的分类（1）按重复程度程序化决策非程序化决策按后果发生的可能性大小确定型决策风险性决策非确定型决策按决策层次高层决策中层决策基层决策从决策需解决的问题性质看：初始决策追踪决策；从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策战术决策；从决策主体看：群体决策个体决策。决策的分类（2）程序化与非程序化决策在不同组织中的例子确定型、风险型、非确定型决策：确定型决策备选方案只存在一种自然状态的决策。风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。非确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。决策的类型与转换决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是追踪决策与初始决策目标项目过程追踪决策初始决策战略决策和战术决策的区别1）从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和内容，解决做什么的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题，是执行性决策；2）从涉及的时间范围来看：战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。3）从作用和影响上来看：战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。个体与群体决策个体决策又称个人决策，决策者是单个人。群体决策的一个主要优点是：群体通常能够比个体做出质量更高的决策。在决定是否采用群体决策时，必须考虑：其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。二、决策理论古典决策理论行为决策理论古典决策理论理论前提――古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论。认为应该从经济的角度看待问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。（盛行于20世纪50年代前）主要内容――a.决策者掌握完全信息；b.决策者了解所有备选方案；c.决策者建立一整套规范的组织体系，确保命令的有效执行；d.决策的目的在于追求最大经济利益。可以实现最佳决策，但忽视了非经济因素在决策中的作用。行为决策理论理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现如态度、情感、经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙《管理行为》）。主要内容――a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏差的影响，决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）三、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：A、组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息；B、只能收集到有限信息；C、制订的方案数是有限的，对有限方案的认识是有局限性的；D、任何方案的实施都在未来，而未来是不确定的。四、决策的依据决策离不开信息。高质量、及时、完全信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益第二节决策过程诊断问题确定目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果1）发现问题3）拟定方案；5）执行方案；2）确定目标；4）比较和选择方案；6）评估效果；决策过程第三节决策的影响因素环境因素环境的稳定性买卖双方在市场中的地位市场结构决策的影响因素组织对环境的应变模式组织的信息化程度组织文化组织自身因素决策问题的性质问题的重要性决策主体因素个人对待风险的态度个人能力决策群体的关系融洽程度个人价值观问题的紧迫性第四节决策方法定性决策法定量决策法计算机模拟决策方法决策模拟演练一、定性决策方法1）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法。3）当决策问题十分复杂。（一）集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术头脑风暴法英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑风暴法（5~6人，1~2小时）。特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力名义小组技术集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术，操作程序：（1）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商思考后制定备选方案并形成文字。（3）开会陈述他们各自的方案；（4）对方案进行投票优选，决策是否实施。德尔菲法德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出要点：（1）匿名、反复、函讯；（2）选择好专家；（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45~60人）；（4）拟订好意见征询表；（5）做好意见甄别和判断工作美国兰德公司兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。（二）有关活动方向的决策方法SWOT分析法经营单位组合分析法政策指导矩阵（1）、确定活动方向和内容的决策方法SWOT分析法:SWOT分析法即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学韦里克教授提出。帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。第Ⅰ类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，第Ⅱ类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；第Ⅲ类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；第Ⅳ类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。威胁Threats机会Opportunities弱点Weaknesses:优势Strengths第Ⅱ类型克服弱点’开发战略第Ⅲ类型清理合并,收缩战略第Ⅳ类型扬长避短,稳健战略第Ⅰ类型抓紧时机,拓展战略管理你的职业生涯—进行个人SWOT分析步骤一：评估你个人的长处和短处步骤二：识别职业生涯的机会与威胁步骤三：描绘未来5年职业生涯的目标。步骤四：描绘未来5年职业生涯的行动计划。经营单位组合分析法波士顿咨询公司提出基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。两种标准：市场增长率和相对市场占有率相对市场占有率代表竞争地位，决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映业务增长速度，影响投资的回收期限。“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低；“幼童”（问题）型的经营业务增长率较高，但目前市场占有率较低；“金牛”型市场占有率高，业务增长率较低。“明星”型市场占有率和业务增长率都较高。明星瘦狗金牛幼童转变放弃清算高高低低10%业务增长率相对竞争地位政策指导矩阵1、基本思路：用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。2、两种标准：①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素；②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素369258147弱中强经营单位的竞争能力弱强市场前景（吸引力）放弃优先发展投资或赢利中二、定量决策方法（一）确定型决策方法（二）不确定型决策方法（三）风险型决策方法（一）确定型决策方法确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。1、线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。2、线性规划决策步骤：①确定影响目标的变量；②列出目标函数方程；③找到实现目标的约束条件；④求得最优解。3、量本利分析法：又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。123123:600A+400B-5C201(1)6A+8B=C(2)10A+5B=C(3)11A+8B=CMaxCC123(4)C1200(5)C1000(6)C1300(7)A0(8)B0(9)(二)不确定型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。不确定型决策最大的最小收益值法（悲观原则）最大的最大收益值法（乐观原则）最小的最大后悔值法（遗憾原则）后悔值=该种情况下的各方案中的最大收收益-该方案在该情况下的收益企业产品生产个方案在不同市场情况下的收益（万元）项目销路好销路一般销路差改进生产线180120-40新建生产线240100-80外包生产1007016Max=240Max=16Max=120企业产品生产个方案在不同市场情况下的后悔值（万元）项目销路好销路一般销路差最大后悔值最小最大后悔改进生产线180（60）120（0）-40（56）6060新建生产线240（0）100（20）-80（96）96外包生产100（140）70（50）16（0）140最小最大后悔值法解题状态方案畅销平销滞销最大后最小最悔值大后悔值大量经营120(0)60(0)-20(26)2626﹡中量经营80(40)40(20)-5(11)40小量经营40(80)20(40)6(0)80a.乐观原则（大中取大法）――新建生产线b.悲观原则（小中取大法）――外包生产c.遗憾原则（最小最大后悔值法）①计算每种状态的遗憾值；②确定各方案的最大遗憾值；③选出最大值中的最小值――选择改进生产线(三)风险决策方法知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。例5.31、最大期望收益准则期望收益最大化，收益乘以该收益发生的概率，然后取和。(1)1800.3+1200.45-400.25=980.45800.2597改进生产线：新建生产线:(2)2400.3+100外包生产线:(3)1000.3+700.45+160.25=65.52、最大期望效用用收益的效用乘相应的概率，最求和。除了风险中性的理性人，人们的效用函数一般是非线性的，用期望效用更能体现决策者的偏好。最大期望收益准则可以看作最大期望效用准则的特例，即效用函数是一种特殊的线性函数。3、面对小概率事件需要注意的问题如果风险决策面对的随机变量分布比较反常，如有的事件发生概率很小，但是一旦发生带来的收益或损失特别大。这时，如果简单地应用最大期望效用准则，可能造成决策的失误，出现决策者与想不到的结果。4、多阶段风险型决策——决策树法•构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点