《管理学》第四章决策

第四章决策决策决策第一节决策概述一、决策的含义决策是管理者从事管理的基础。一般的，决策是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。决策科学的决策应有的基本特性1.决策要有明确的目标。2.决策应有若干个可供选择的可行方案。3.决策是一个分析判断过程。4.决策的结果是选择一个满意的方案。决策二、决策在管理中的地位和作用1.决策是最重要的管理职能之一2.决策贯穿于管理的全过程和各个方面3.决策能力是一个管理者必须具备的最基本、又是最重要的能力决策三、决策的类型1.按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策2.按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策3.按决策的环境约束条件和可靠程度划分，可分为确定型、风险型和不确定型决策4.按决策的起点划分，可分为初始决策和追踪决策5.按决策行为划分，可分为个人决策和群体决策决策第二节决策的程序决策第三节定性决策的方法定性决策方法也称决策“软”方法，是指在决策过程中，运用经济学、心理学、社会学的方法，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。决策一、头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法、自由思考法等．是由美国创造学家A．P．奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。并成为一种重要的决策方法。头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造出融洽轻松的会议气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。决策1．组织形式2．会议类型3．会议原则为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守的原则：（1）不批评别人的意见；（2）自由奔放地思考；（3）多提方案；（4）结合别人的方案提出自己的设想。决策4、头脑风暴法主要操作步骤将会议时间、地点、议题通知与会者气氛宽松、主持人宣布规则主持人扼要介绍有待解决的问题与会者不许以任何形式打扰发言者整理会议记录，选出1-3个可行性方案可行性方案比较、融合，确定方案准备阶段热身阶段明确主题畅谈阶段筛选方案确定方案决策5．主持人技巧（1）主持人应懂得各种创造性思维和技巧，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失头脑风暴法的规则；（2）要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。决策二、名义小组法指的是参加集体决策的成员面对面地接触，在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间不进行讨论，而是等到所有的方案都提出来之后，再进行讨论，直到达成一致意见。决策三、德尔菲法德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。决策德尔菲法的步骤1、确定要预测问题2、确定专家名单3、制作调查表4、预测决策过程5、做出决策结论决策四、投资组合分析法这种方法是美国波士顿咨询公司于1960年为一家造纸公司咨询时提出的一种投资组合分析方法。此法也称作波士顿矩阵。这种方法把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于全局加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。决策波士顿矩阵？问题明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低高低相对市场占有率，指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。决策波士顿矩阵的运用波士顿矩阵把企业全部经营业务分为四种类型：1.低增长、强竞争地位的“现金牛”业务。2.高增长、强竞争地位的“明星”类业务。3.高增长、低竞争地位的“幼童”业务。4.低增长、弱竞争地位的“瘦狗”业务。决策第四节定量决策的方法定量决策的方法主要指决策中的“硬技术”，是建立在数学、统计学等基础上的决策方法，是一种建立在数学模型和电子计算机手段应用的基础上的决策方法。它的核心就是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型，然后，根据条件，通过计算求得答案，供决策参考使用。决策定量决策的方法活动方案决策方法确定型决策的决策方法非确定型决策的决策方法风险型决策的决策方法线性规划法盈亏分析法乐观法悲观法后悔值法乐观系数法期望值法决策树法活动方案决策方法决策一、确定型决策的方法确定型决策指决策的主要约束条件已十分明确和肯定，决策者确切知道自然状态的发生，每个备选方案的预测期结果也比较确定，只要对不同的方案进行比较，从中选优就可以作出决策。这里主要介绍量一本一利分析法。量一本一利分析法是根据企业生产产品的产量、成本和利润之间的关系，建立数学模型，通过计算，分析和选择决策方案的方法。决策量本利分析法决策的基本思路1.将企业生产成本(包括工厂成本和销售成本)分为固定成本和变动成本两部分。所谓固定成本就是在一定时期、一定范围内不随产品产量的变动而变动的费用。所谓变动成本就是随着产品产量的变动而变动的费用。如原材料费用、计件工资等。决策2.确定盈亏平衡点产量或收入。平衡点产量（销量）0QAR成本·销售额总固定成本盈利总成本销售额盈亏平衡分析基本模型图亏损决策通过分析我们可以知道：销售收入=产品单价×销售量。即R=P×Q总成本=总固定成本+总变动成本=总固定成本+单位变动成本×总产量（销售量）。即C=F+VQ当销售收入大于总成本时，产品盈利。PQF+VQ当销售收入小于总成本时，产品亏损。PQF+VQ当销售收入等于总成本时，产品保本。PQ=F+VQ经恒等变型为：保本点的产量Q0=F/（P—V）决策3.研究产(销)量、成本和利润之间的关系。假设Z表示利润。利润=销售收入—产品成本=产(销)量×产品单价—(总固定成本+总变动成本)即Z=R—C=PQ—(F+VQ)经恒等变形为：目标利润一定时，产品产量的计算公式为：Q=(F+Z)/(P—V)决策二、不确定型决策不确定型决策是指在不稳定的条件下进行的决策，即影响决策的因素存在着两种以上的情形，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不可能知道每种自然状态发生的概率，需要决策者凭经验、感觉和估计作出的决策。决策四种不确定型决策法M1M2M4M3悲观原则—悲观决策法乐观原则—乐观决策法折中原则—折中决策法最小后悔值则—最小后悔决策法M1M2M3M4需求量高需求量一般需求量较低需求量很低A70503020B1008020-20C8560255决策三、风险型决策风险型决策是指决策中自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率，决策者根据可能性对方案进行判断的决策。决策的结果受概率估计值的影响，因而方案的选择虽有一个较确切的标准，但又带有一定的风险性，故将这种决策称之为风险性决策。对风险型决策一般可采用决策树法进行。决策决策树法决策树法是在进行决策分析时将各备选方案和自然状态的情况绘制成图，然后通过数学计算比较出各方案的优劣。由于此图的形状像一棵树，因此称为决策树法。运用决策树法进行决策分析的具体步骤如下:第一步，绘制决策树决策决策树法决策节点方案分支状态节点结果节点概率分支销路好0.6销路差0.410010决策决策树法口——决策结点，表示一个决策问题。若需要做出多个相关决策，决策树则出现相应数量的方框。O——表示状态结点，状态结点表示一个被选方案可能出现多种不同的自然状态。“——”表示方案枝或概率枝，当直线由方框自左向右引出时，称方案枝；当直线由圆圈自左向右引出时，称为概率枝，概率枝通常标出状态概率。第二步，将各状态概率及损益值标注在概率枝上。第三步，计算各方案的期望值并将其标注在该方案对应的状态结点上。第四步，剪枝决策。比较各方案期望值，剪掉期望值小的方案，期望值最大的方案即为最佳方案。