麦肯锡-新近员工培训

新员工培训内部使用1说明•本材料作为内部培训教程和项目工具•为公司的战略咨询项目提供基本的方法论•此稿作为讨论，希望起到抛砖引玉之作用2目录•公司介绍•如何确保管理咨询项目的成功•顾问三大基本功–BrainStorming–金字塔原则–解决问题的7步法3目录•顾问其它技能：–访谈技巧–研究技巧–常用模型（参见附件1、2）–有效沟通（参见附件3、4、5、6）–团队合作（参见附件7、8）4目录附件：1、战略咨询方法与工具(e-copy)2、GettingaGoodStart(hardcopy/e-copy)3、顾问培训资料—有效沟通(hardcopy)4、建立有效的沟通技巧(e-copy)5、有图说话（hard-copy)6、图形库(e-copy)7、团队的智慧(e-copy)8、团队管理new(e-copy)如何确保管理咨询项目的成功--新顾问2003年培训手册6•企业为什么需要管理咨询•企业如何选择顾问公司•咨询顾问承担什么样角色•咨询项目是怎样达成合同的•企业咨询项目认识误区•企业咨询项目的成功因素•企业咨询项目的失败因素•联合项目小组中双方的紧密合作是咨询项目成功的关键关键议题：7企业之所以需要管理咨询业其理由可以概括为两个词：复杂性与不确定性－－英国《经济学家》周刊66%49%48%61%0%20%40%60%80%因为企业战略问题请教咨询顾问希望通过咨询公司学习到其它公司的经验认为外部的咨询人员能够提供客观的建议因为某一特殊问题自己无法解决而求助于咨询顾问资料来源：CSS（CustomerSatisfactionSurveys），英国欧洲70％的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询及方案实施工作8企业随着规模与生命周期的变化，企业最需解决的问题也在发生变化，这也带来了管理咨询需求的不同企业生命周期企业规模短长小大融资商业计划业务运营、市场营销、生产、质量、人力资源管理市场营销咨询战略业务运营信息化集团与多元化战略信息化、电子商务投资咨询集团化咨询SBU战略咨询市场营销业务运营生产、质量、9每个企业的需求都是不一样的，但客户提出的需求未必是他真正的需求，许多时候需要由企业与咨询顾问共同确定40%60%有60%的客户要求提供业务营运领域咨询在80%的项目中提供战略咨询服务有70%的客户要求提供人力资源领域咨询20%80%30%70%有20%的项目属于风险投资与创业企业管理领域的咨询80%20%70%30%有30%的客户要求提供电子商务与企业信息化领域咨询其中，有30%的客户对提出了对其实施阶段进行支持的需求70%30%*以上统计仅为大致统计，实际上大部分客户咨询内容的边界是模糊与重叠的10客户在选择咨询时应考虑如下方面确定自身需求选择什么类型的咨询公司选择哪一家咨询公司确定目前企业最关键的问题：远景目标？战略行动？市场对策？系统管理问题？单项管理问题？根据需求选择什么类型的咨询公司：•战略与全面诊断需选择战略层面的咨询公司•单项管理问题可以选择一般的管理顾问公司•需要获得更多的市场信息可以选择信息层面的咨询公司•可能的预算也决定咨询公司的选择范围选择哪一家咨询公司应考虑如下因素：•公司的历史•公司的项目经验积累•公司的专业化程度•公司的服务体系是否完备•合伙人与顾问团队•参与本项目的顾问团队的素质与稳定性•收费11客户选择提供专业服务时主要考虑的因素：资料来源：管理顾问公司内部客户资料库统计客户：20家统计时间：至2001年4月90%75%64%69%40%78%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%能提供职业性的专业服务战略咨询能力较强能提供从战略到运营的整体服务有稳定的顾问团队价格有丰富的项目经验12咨询顾问的角色参谋协助制定方案执行官制定方案协助企业解决问题代替企业解决问题顾问是顾问不是13•与企业一起找出答案•帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准•对客户经理层的核心人员进行培训，转移咨询公司所积累的技能。•提供独立的外部观点和普遍的经验，同时使之与客户的特殊情况相结合•保证以事实为基础，以结果为动力的方法咨询的责任是：•将答案告诉企业•替代企业经理们来操作业务流程•要求客户管理层创造奇迹•无视企业行业特点和自身已具备的专业知识和经验，套用经典的工具和方法•采用理论性的、以研究为动力的工作方法咨询的责任不是：咨询顾问承担什么样角色？14战略与全面管理咨询是双方互动的过程，而非单方面提交成果成功合作顾问技能向企业的转移企业管理层的全力支持企业管理层的全力支持开放的工作氛围和及时讨论、及时解决问题的工作方法开放的工作氛围和及时讨论、及时解决问题的工作方法可操作的解决方案、有准备地实施可操作的解决方案、有准备地实施行业经验、对本企业的认识与理解+行业经验、解决问题的方法与相似企业经验客户客户管理顾问公司管理顾问公司15战略与全面管理咨询的价值不仅仅表现在最终的报告上，整个管理咨询的过程也是咨询价值的集中体现q通过咨询项目,引发员工对公司战略决策的全面关注q顾问的多次报告与研讨会引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考q通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段q通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心q顾问项目组的项目管理与团队建设、计划控制方法技能能给企业借鉴q项目过程中的非正式技能转移管理咨询的报告管理咨询的过程实施变革的支持*q提供变革管理支持q根据实施状况对实施进行局部调整和细化q配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议q针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施q帮助企业对未来发展环境与变化进行分析q通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择q以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化*依据顾问行业惯例，项目终结后的实施支持需要另行签订服务协议++16咨询项目的合同不同于一般的贸易或工程项目合同,因为咨询结果与工作时间在咨询工作开展前是难以准确预测的•以信任为前提进行合作•项目建议书是达成共识的基础•目标及任务应清晰，但并非不可以改变•以计划进行项目控制，而非“黑箱”操作•项目认定分分钟都在进行,不存在最后的一次性验收17合同签订前期流程1.初次接触2.寻找共同感兴趣的议题3.研讨会/讨论会4.达成项目共识5.合作项目建议书内容：客户目前状况背景理解客户急待解决的关键问题项目开展方法最终目标具体工作活动时间项目小组成员（顾问公司方面、客户方面）咨询公司资历介绍专业服务收费与项目支出6.工作范围调整与商务谈判7.签订合同8.开始和完成一个项目建立客户／顾问公司联合工作小组展开严谨的解决问题活动9.协助具体地实施（依客户要求）18由于大部分国内企业没有咨询经验,特别是战略咨询经验,因此在项目的认知方面普遍存在着许多误区•咨询成功率在90％以上的公司才是好的顾问公司•一定要有行业背景的咨询公司才能做战略咨询•顾问公司所用的方法大同小异，因此很难分辨与选择•有名校依托的顾问公司实力较强误区：选择顾问公司项目执行项目认定•项目成功与否完全在于项目经理与项目团队•咨询项目是交钥匙工程,是提供全面解决方案•咨询公司有固定的成熟的管理模式传授给企业•项目认定完全由一次性的评审会议决定•咨询公司应解决公司所有问题•战略咨询公司的成果可以马上见效•咨询公司递交的方案应解决实施时可能遇到的所有问题19咨询项目的成功因素•相互信任是成功合作的开始•计划与项目管理是咨询过程的保证•企业应认真负责的提供真实、准确、详尽的企业数据•成立联合工作小组，保证双方知识的充分共享•联合工作小组中的企业成员也应按时完成计划工作任务•循序渐进与阶段性的工作认定是减少成果认知差异的主要方法•在方案制定时双方应充分讨论实施中可能存在的问题，并最大限度的制定完备的工作计划与资源调配计划，是保证实施的重要步骤20咨询项目的失败因素•企业不提供真实的数据•企业不积极参与，冷眼相看，导致对最终的方案不熟悉，无法实施•企业不尊重年轻顾问，忽略项目组每一个成员的不同作用•内部政治斗争激烈，严重阻碍方案的制定•角色误区，由企业来协助顾问公司制定方案•实施不坚决•缺乏执行者•迷信顾问，遇到问题方案不及时调整•忽视人的因素•计划性与资源配置不好咨询项目项目实施21由顾问的咨询顾问和企业的骨干人员共同组成一个项目团队。通过项目执行小组的方式将咨询顾问的项目实施经验和知识传授给企业的项目小组成员企业与成功合作的关键因素－联合项目团队管理顾问将通过循序渐进的方式帮助客户学会参与并推动整个项目的成功22•确保项目小组的项目方向和项目重点•知道项目任务的开展•执行重点任务的具体执行•负责研讨会/管理层沟通•确保项目小组的项目方向和项目重点•知道项目任务的开展•执行重点任务的具体执行•负责研讨会/管理层沟通•制定项目方向和项目结构•保证交付高质量的工作•确定项目程序•主持关键研讨会•制定项目方向和项目结构•保证交付高质量的工作•确定项目程序•主持关键研讨会•执行各项任务的具体执行•负责与免税店内部的日常协调•执行各项任务的具体执行•负责与免税店内部的日常协调项目指导委员会•客户高层领导•公司项目总监项目指导委员会•客户高层领导•公司项目总监项目负责人•客户项目协调人•公司项目经理项目负责人•客户项目协调人•公司项目经理小组•管理顾问若干名•商业分析员若干名*小组人员具体安排将在客户认可项目工作框架后确定并提交相关人员的背景简介客户小组•待定联合项目小组23BrainStorming头脑风暴法--新顾问2003年培训手册24头脑风暴法的定义•用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议•尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题25头脑风暴法•思维共振的方法•维持批判精神的群体决策方法•可以打破群体思维的方法•保证了群体决策创造性的方法•提高决策质量的方法•要求参加者具有较高的联想思维26头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法的作用：•想出许许多多主意•列出一长串创造性解决办法，从中选出有希望的方案•克服创造性思考时受到的限制6-12人小组产品开发与革新组织人力资源战略规划…….27头脑风暴法的使用•个人使用•小组使用•在制定因果表时预估可能的原因•产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点）•预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍•可利用BBS等聊天室进行BrainStorming28用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题•不要离题太远•不要太深入29头脑风暴法的类别和特点无组织的头脑风暴法优点•更自然•节省时间•组内沟通和小组荣誉感增强缺点•产生的观点较少•思索过程更易受他人观点影响•进攻性人物会支配整个会议•不允许对复杂问题深入思索有组织的头脑风暴法优点•产生更多的观点•更好地运用每人独特的思维方式•减少进攻人物支配会议的可能性•给与更多的时间思考复杂问题的解决方法缺点•不自然•费时•组内沟通和小组荣誉感不强根据不同的情况采取不同的方法！30从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段w介绍问题w如组员感到困惑，可做一简单练习w指定一人在看板记录所有见解w鼓励组员自由提出见解w会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解w也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价31不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一创造性见解评价32妄加评论的负面影响•如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见•人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上33异想天开！——说出能想到的任何主意规则二34规则三越多越好！——重数量而非质量35见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！36场地的大小•较集中的封闭空间（1