麦肯锡-联想人力资源规划

人力资源三年规划人力资源部二OO一年一月主要内容需求环境分析优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则1根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系7建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8建立以ERP系统HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右SWOT分析公司发展对人员总体的需求2000200120022003职员**工人**工人：重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人**职员：脑力劳动、大专以上学历。13,19417,92522,13035%6,43442%6,76032%8,47540%9,4508%9,17037%12,9604,762增长状况分析：人员数量增长2.33倍，人员增长绝对数量为12612人,其中职员岗增长8198人CAGR2000-20034,756100%=9,51839%总体增长44%39%38%27%33%未来三年人员比例变化情况2000年人员比例2003年人员比例技术人员比例在三年后占公司人员比例由目前的21%上升到26%，将会是我们的招聘重点5%21%15%28%36%5%26%15%28%31%CAGR：2000-2003职能支持人员市场销售人员技术人员中高层干部售后服务人员40%49%40%40%32%40%4,76212,960未来三年各业务群组人员的增长需求2000年人员比例2003年人员比例30%41%2%4%032%36%4%5%4%部件/OEM信息运营企业IT消费IT手持IA33%24%60%37%20%104%IT服务23%19%1IT服务、信息运营、手持IA三项新业务的人员增长幅度最高。尤其是IT服务业务目前的人员储备数字为零，但外界人才市场上的资源有限2各项业务之间，尤其是新兴业务之间，对人员要求的差异性很大以上原因对人员招聘带来极大挑战4,76212,960CAGR：2000-2003未来各层管理人员变化趋势高层管理者中层管理者基层管理者33194469干部总数增幅巨大，由2000年的696人激增至2，000人左右2000年5861,4162003年〉33主要内容需求环境分析优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则1根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系7建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右SWOT分析人力资源环境分析中国人才市场状况：种类中高层职业经理人高层技术人员中基层技术人员其他专业人才数量稀缺稀缺竞争激烈供需基本平衡来源一流IT外企/海外海外/归国人员高校/国内一流IT企业广泛薪酬水平30万以上/年50-300万/年10-30万/年1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场企业也加入了对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全球范围内长期存在。主要内容需求环境分析优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则1根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系7建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右SWOT分析人力资源SWOT分析优势：1、联想良好的品牌优势和行业声誉；2、员工忠诚度高，公司凝聚力强；3、强烈的目标导向，与此相关的激励制度比较完善（如期权制度）；4、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引和保留了人才，并激发了员工追求成功的欲望；5、业务的拓展和组织结构的不断调整，绩效管理多年的不断完善，为合理的人岗匹配提供了机会。劣势：1、IT产业的HR战略是公司成败的关键因素，以往没有从战略上说清楚；2、经营业绩导向的文化过头了3、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设滞后4、薪酬体系单一、不灵活，不能适应多业务的激励特征；与竞争对手相比，缺乏竞争力；5、干部层级太多，缺乏能上能下的机制6、信息手段比较落后人力资源SWOT分析机遇挑战1高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可选之才2外企在中国的多年发展合中国市场经济的逐渐成熟，国内中高层专业人才市场逐渐成熟，而联想形象和待遇的竞争性又可能吸引外来人才3中国经济的高速发展和良好的创业空间，吸引逐渐增多的归国人员1进入WTO，国际化公司大举进入国内，将联想看作他们中国的最好的人才库2中国二板市场的创立，使得国内高科技中小企业也成了与联想争夺人才的对手3全球范围内IT类人才短缺，中国是美欧日等国争夺人才的对象4高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短缺主要内容需求环境分析优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则1根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系7建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右SWOT分析成功的人力资源战略框架改善的财务业绩1.贯彻人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创造空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP1贯彻人才意识2提出员工价值承诺3建立业绩导向文化4招聘人才5发展人才6为员工发展创造空间7保留人才联想的HR三年战略1根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗）7建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程1、高层管理者对人力资源理论理解不深2、部分管理者不能认识到人力资源职责是他们的前三位职责之一具体策略推进计划原因1明确各层级（董事会、总裁室、各业务部门管理者）和各责任部门（人力资源部、业务群/业务单位和职能部门）的HR管理职责2明确制定出HR管理流程12001年上半年完成HR管理职责的界定22001年下半年完成HR管理流程的制定32002-2003年宣贯、培训并执行财务综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程人力资源业务群/业务单元和职能部门制定职务级别的标准等级职务302010XXXX审批岗位职责说明书及划分级别等级25-30提供通用的业绩评价工具制定公司工资和奖金计算方法完善业务单位的奖金计算方法计算每个人的奖金姓名：XXX岗位：销售经理级别：20单位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX20015010050计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额计算每一个业务单位的奖金总额确定薪酬的总额编写岗位职责说明书为每一个岗位制定专门的业绩评估方法XXXXXXXXXXXXX评估每一个人的业绩进行硬性业绩排序进行业绩反馈，沟通奖金方案1112131014￥51015202530%投资资本收益率工作：关键业绩指标：XX674312589责任部门科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法1、多达11层的汇报层级，降低我们追求目标的效率和速度2、公司缺乏组织、岗位设计的方法1与HEWITT合作，制定出公司的组织结构设计方法，并完成组织结构设计2得出岗位设置的方法，指导业务部门进行岗位设置3得到人岗匹配的评价方法，优化人岗匹配1、2001年完成适合于公司的组织结构设计方法，并运用于组织设计，后续不断完善2、2001年得出岗位设置和人岗匹配评价办法的方法，并进行初步试点，2002年进行大面积推广具体策略推进计划原因提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传1、公司不够开放的文化2、强烈的父母式管理风格3、没有明确的员工价值承诺具体策略推进计划原因1、提出明确的EVP（员工价值承诺）；如：针对高层管理人员，提出“您将体会到驾驶中国一流航空母舰的乐趣”（待定、供讨论）2、用营销的手段对外宣传联想的人才品牌，如：大型活动、媒体宣传、建立专门的人才网站3、完善业绩导向的文化*增加文化多元性，接受外来人员直接做我们的中高层管理者*首先强调尊重员工感受，然后