中国企业集团经营成败实例透析

时下，我国理论界、企业界乃至决策，均对振兴（搞活）大型国有企业非常关切，尤其对那些由工业主管局或行政性公司翻牌转制的大型国有企业集团更是颇多微词。本文从企业发展战略的层面手，通过对赛格集团这一成功案例的剖析，同时基于中国现行制度规定、宏观形势及人文环境等现实既定要素的综合考虑，演绎提炼出一个结论：在一组特定条件得到满足的前提下，大型国有企业（包括翻牌转制的行政性集团公司）完全有可能经营的非常成功，在某种程度上，其优势是非国有企业难以比拟的。一、赛格的发展轨迹深圳赛格集团是深圳市属大型国有企业。其发展轨迹可归纳为“八年基础奠定期”（１９８６—１９９２）、“四年战略调整期”（１９９３—１９９６年）和“十四年规划发展期”（１９９７—２０１０年）等三个阶段。（一）八年基础奠定期赛格集团成立于１９８６年，其前身是深圳市政府工业局所属的市电子工业总公司，启动资本金为银行贷款２０００万元。通过八年的滚动发展，到１９９２年，集团已发展成为拥有３８亿总资产，１６８家分公司和子公司，８０００多名职工队伍（其中技术人员近千名，管理人员数百名）的大型企业集团，走完了企业的原始积累及奠定基础阶段，但是也潜伏下巨大的危机。危机主要表现为：１、资产负债率高、包袱沉重、亏损严重。到１９９２年底，集团总资产３８亿元，其中债务４２．９亿元，负债率高达１１３％，每年支付银行利息数亿元，实际亏损１．６亿元，已经处于破产边缘。２、资产分散、产业门类分散、形不成规模经营、产品缺乏竞争力。集团总产３８亿元，而下属企业却有１６８家。平均每个公司拥有资产仅０．２亿元。结果是集团虽大，却没有重点盈利的企业，缺乏竞争力；资产存量虽大，却大部分呆滞闲置，不仅缺乏创利生值能力，变现能力也很差。如中康彩管玻壳，２０多亿的资产非但不能创造经济效益，相反每天还要投入８０万元才能维持正常运营。３、管理半径大链条长成本高，问题愈积愈多，多数企业处于或严重亏损、或濒于破产、或毫无前途的状态。在这关系企业生死存亡的关键时刻，深圳市委市政府采取果断措施，及时调整了赛格集团的高层领导班子，任命王殿甫为集团董事长，同时兼任党委书记和总经理。至此，赛格的发展进入第二个阶段。（二）四年战略调整期１９９３年，以王殿甫董事长为首的第二任领导班子主持赛格集团工作后，面对上述问题，通过慎密分析和科学论证，采取果断措施，对集团进行了历时四年的战略大调整。通过调整，使企业最终走出了困境，企业整体状况发生了根本性的变化，主要表现在：１、经济效益大幅度提高。１９９３年至１９９６年，赛格不仅消化了历史上２亿元的潜在亏损，而且实现税后利润总额１１．８５亿元，其中１９９６年实现税后利润３．５亿元，比１９９２年增长３．５倍。２、国有净资产大幅度增值。截止１９９６年底，未经评估的净资产已达到２１．６亿元，比１９９２年增长了近４００％；资产负债率由过去的１１３％下降到了７３％。３、形成了鲜明的电子高科技主导产业。赛格产生了一批国有资产占控股地位的大型骨干企业，如赛格股份、赛格日立、中康玻璃、深爱半导体和赛格高技术投资股份公司等，并且创出了一批如彩管、玻壳、超大规模集成电路、大功率半导体管、移动通信设备、光栅扫描显示器、多媒体产品、彩色电视机、家庭影院系统、电子系统工程以及系统软件等过得硬的主导产品。４、形成了以资本为纽带，资产经营一体化的母子公司体制。母公司为国有独资的混合控股公司，子公司为国有资产控股、产权多元化、业务专业化的生产经营实体。５、形成了具有鲜明特色的赛格企业文化，增强企业集团的凝聚力和向心力，调动了职工的积极性和创造性，推动了生产力的高速发展。近几年来，赛格集团连续在全国电子企业百强排序中名列前十名，在国家经贸委和国家统计局联合发布的１９９５年度全国５００家工业企业综合评价最优排名表上居第９３名。１９９６年被列为全国３００家、广东省７０家重点企业，深圳市３０家重点企业，并且被深圳市政府确定为全市１０家到２０００年年销售收入超１００亿元的重点企业集团之一和优化资本结构１２家试点企业之一。二、赛格的战略转换认真分析赛格的发展轨迹，不难看出赛格之所以能走出困境并取得巨大成功，关键在于它正确地实施了如下战略转换：（一）产业方向的转换产业方向选择的正确与否，直接关系到企业的生死存亡。一个企业要发展成为大型企业集团并且能够持续生存下去，首要前提是确定产业方向。根据有关研究资料，除了政府垄断的产业，如银行、邮电、铁路、军工等产业外，在一般的竞争性领域中，具备下述特点的产业可作为大型企业集团的优先选择。１、加工链条长。如钢铁，从采矿开始到钢材出厂，须经过几十道大的工序、十几个大型分厂的连续作业，相互依存度大，谁也离不了谁（或虽离得了，但极不经济）。２、规模要求大。如小轿车制造，经济批量为３０万辆，总投资为几百亿元，否则就不经济，就没有竞争力；再如超高层（如５０—１００层）大厦、基础设施（如港口、机场、铁路、高速公路、电厂等）的开发建设及管理，没有几十亿甚至上百亿的投资是做不成的。３、关联程度高。如大规模成片开发，涉及各级政府及其几十个职能部门，与上百个单位发生业务关联（如水厂、电厂、市政公司、建设公司、材料供应公司、运输公司、建材厂……等等）。它不仅与这些单位有关联，而且能极大地带动它们的发展。４、技术专有性强。如超大规模计算机、航空技术、遗传工程、专有配方（如可口可乐）等，不是技术含量高，就是保密程度高，可替代性低，它人很难抄袭模仿。赛格在基础奠定期（１９８６—１９９２年）组建了１００多个公司，其中绝大多数都不符合上述四项，其不景气、亏损、乃至破产当然是在所难免了。而彩管玻壳、超大规模集成电路等电子生产企业显然符合上述四个产业中的第二、三、四项，具备了搞活的必要条件。故以王殿甫为首的新的领导集体上任后，大刀阔斧地进行战略调整。鉴于赛格历史上经营规模盲目扩张的惨痛教训，赛格选择了以经济效益为中心，走内涵式集约化的发展道路，不搞无效益的盲目投资，不再铺设新摊子。于是便产生了从难点企业入手，挖掘潜力，盘活存量；通过资产经营，调整内部产业结构；借助产权重组，寻求经济增长点等一系列战略措施。在具体操作上，对大部分中小企业根据情况分别进行清理解散、撤销网点、中止租赁、转让股权、宣告破产等处置，使企业数量一下子减少５０多家，约占企业总数的４０％，平均每个企业所拥有的资产由过去的０．２亿元，上升到现在的０．３亿元。收回资金２亿多元，加上新筹集的数亿元资金，公司将这笔钱８０％投向赛格股份、赛格日立、中康玻璃、深爱半导体和赛格高技术投资股份公司等五家以电子生产为主的高技术企业，使之拥有资产约２４亿元，占集团总资产的８０％，平均每个企业的资本额为５亿元。调整的结果，使全集团的销售收入由１９９２年的数亿元上升到１９９３—１９９６年年均数十亿元，上升１０００％；实现利润由１９９２年的－１．６亿元，上升到年均数亿元，其中１９９６年达３．５亿元，比１９９２年上升３５０％。而且销售收入和实现利润的８０％也刚好来自上述电子产业。这一结构与著名的“二八定律”（即一个集团内２０％左右的少数企业创造出８０％左右的利润）十分吻合。可见赛格的产业调整是科学合理的，也是卓有成效的。关于赛格的产业战略，我们可以形象地比喻为“鹰式产业战略”：其头部为金融业（赛格财务公司和信托投资公司）——融通资金，调控全局；其主体为电子高技术制造业——起飞动力，控制速度；其两翼分别为房地产开发业和商贸服务业——平衡主体，调整高度；其尾翼为股票上市——资经营，掌握方向。另外，理论界关于大型企业集团的产业结构有“三无”之说，即无科（高科技产品）不稳、无地（房地产开发）不富、无金（金融）不活。赛格的产业结构与此说法完全相符。