关键人才管理-刘阳(20140412)

关键人才管理刘阳2014/4/11麦当劳是做什么的？人才管理人员为首PeopleFirst人才经理PeopleManager管理者的基本职责管人管事关键人才管理关键人才不够用关键人才不好管关键人才管理的关键问题第一天第二天解决关键人才“不够用”•短期：能够迅速把关键人才补充到位•长期：能够系统地把关键人才供应到位目标招数？方法分享案例分享世界咖啡解决方案关键人才关键岗位上的优秀人才优秀人才关键岗位关键岗位•关键–岗位存在：对组织的目标贡献明显–岗位不存在：对组织的运营影响明显•难复制–在岗人员很难从外部招聘–在岗人员很难从内部培养或调动•20%–一般不超过岗位数的20%•不同的管理层级具有不同的关键岗位•不同的企业发展阶断具有不同的关键岗位•根据管理能力和资金投入可以人为调整关键岗位的数量课堂练习-1•识别你管理/服务范围的关键岗位麦当劳有哪些关键岗位？麦当劳案例分享？如何解决关键人才“不够用”？人才经理人才会议人员为首人才规划一把手工程人才盘点人才评审会1+2晋升准备度人才考核指标麦当劳的人才管理体系方法机制人才标准人才识别晋升薪酬福利理念关键人才保留率20%加薪人才梯队小组讨论•目的：–分享对麦当劳（关键）人才管理的启示–分享您的（关键）人才管理的经验•要求：–每小组派一名代表分享，时间不超过3分钟–后面的人不能重复前面人的内容–小组内讨论5分钟如何解决关键人才“不够用”？减少需求增加供应一、减少关键人才需求二、发现关键人才三、招聘关键人才四、培养关键人才解决方案如何减少对关键人才的需求？•降低关键人才的流失•采用设备和技术•优化流程和岗位设置•知识管理和标准化作业手册（SOP）•岗位分拆•业务外包先止血后输血先止血后输血课堂练习-2•目的：–针对一个或几个具体岗位，根据公司的实际情况，提供减少对关键人才需求的方案•时间：3分钟•要求：自由分享如何解决关键人才“不够用”？减少需求增加供应一、减少关键人才需求二、发现关键人才三、招聘关键人才四、培养关键人才解决方案案例分析A：行政经理，工作积极主动，勤勤恳恳，受到大家的一致认可；B：工程师，名牌大学硕士，理论功底扎实，可塑性强C：销售经理，中专文化，能打能拼，业绩突出，但学习能力和发展意愿不高D：HR招聘经理，本科，招聘效果显著，积极上进谁是关键人才？人才标准人才识别如何发现关键人才？优秀人才谁是“人才”？谁是“人才”？谁是“优秀人才”？谁是“优秀人才”？特征能够优秀完成岗位职责的人员能够完成岗位职责的人员人才标准1.过去/现在2.将来1.能力2.动力4.潜力绩效表现绩效=能力X动力X合力绩效=能力X动力X合力5.忠诚3.合力人才标准•人才=能力+动力+适配+潜力+忠诚•广义能力=专业技能+胜任力（适配、忠诚）•广义潜力=潜质+意愿（动力）人才=能力+潜力人才=能力+潜力人才=专业技能+胜任力+潜力人才=专业技能+胜任力+潜力1.能力低发展潜力高4.能力中发展潜力高优秀人才7.能力高发展潜力高优秀人才(明星员工)2.能力低发展潜力中5.能力中发展潜力中8.能力高发展潜力中优秀人才3.能力低发展潜力低6.能力中发展潜力低9.能力高发展潜力低人才地图-优秀人才能力(50%结果/50%行为)潜力1分－较低2分－中等3分－较高1分－不足2分－合格3分－优秀胜任力向上更专业向下更成功胜任力能够优秀完成岗位职责所应具备的关键能力和素质专业技能胜任力销售人员•专业技能–产品知识–销售技能•胜任力–沟通协调–客户导向–影响力–韧性HR经理•专业技能–薪酬福利–招聘面试–人才发展•胜任力–沟通协调–客户导向–影响力–诚信正直潜力潜力1.潜质–个性特质=3Q（IQ+EQ+AQ）+其他特质–基本能力=学习能力+逻辑能力+。。。2.意愿–学习导向–发展意愿个人意愿•学习导向–指从实际工作经历中学习、改变和获取知识、并将所学应用于各种不同情形的能力与意愿•发展意愿–渴望承担更大责任–愿意投入时间和精力继续在组织中有所发展学习导向发展愿望谁，才是你的“才”？能力潜力专业技能胜任力潜质意愿人才标准1.能力低发展潜力高4.能力中发展潜力高优秀人才7.能力高发展潜力高优秀人才(明星员工)2.能力低发展潜力中5.能力中发展潜力中8.能力高发展潜力中优秀人才3.能力低发展潜力低6.能力中发展潜力低9.能力高发展潜力低人才地图-优秀人才能力(50%结果/50%行为)潜力1分－较低2分－中等3分－较高1分－不足2分－合格3分－优秀人才识别人才识别•能力–专业技能–胜任力•潜力–潜质•个性特质：3Q•基本能力：逻辑、推理、归纳–意愿•学习导向•发展意愿内部员工外部应聘者如何评估专业技能？•绩效成绩•上级观察工作经历？如何评估胜任力？动作标准运动员表现评分标准裁判！运动员评估运动员评估如何评估胜任力？胜任力标准员工表现评估标准评估者！课堂练习-3•任务：评估胜任力——沟通能力•注意事项：–沟通能力描述（见《课堂练习册》–评估规则（见《课堂练习册》）–员工表现–评分：要与同级别的沟通能力标准和同级别人员比较，不能跨级别比较–评分最好能正态分布•时间：5分钟有效沟通期望行为•以清晰、简明、及时的方式进行书面和口头沟通。•认真听取不同意见与想法。•沟通时，尊重个人差异。•坦诚分享自己的观点，即使与主流观点相背离。不当行为•常常误解他人的观点•打断他人的讲话•不能用心倾听•不能进行有效清晰的书面和/或口头交流•不肯分享信息或坦诚表达观点•无视与其相反的看法或信息定义：展现出很强的双向沟通能力；开放、清晰、及时地传达信息和想法；在沟通过程中能考虑到文化差异和他人的观点。胜任力评估规则评分定义4杰出一贯且极为有效地表现出预期的沟通能力所应有的行为。3优良一贯且有效地表现出预期的沟通能力所应有的行为。2有待发展未能持续或有效地表现出预期的沟通能力的应有的行为。在该能力上还有待发展。1不能接受所表现出的行为与沟通能力的期望行为不符，不能被接受，需要立刻改进。实际表现同一个或更多的期望的行为之间有明显冲突。如何评估潜力？潜力标准员工表现评估标准评估者评估者！学习导向定义•指从实际工作经历中学习、改变和获取知识、并将所学应用于各种不同情形的能力与意愿。行为表现•习惯于主动寻求反馈并采取相应行动•从经验中汲取经验教训，杜绝错误的再次发生•展示出不断自我完善的能力•迅速领会掌握新概念新信息发展意愿定义•渴望承担更大责任，愿意投入时间和精力继续在组织中有所发展行为表现•无需他人要求，主动寻求和接受更多岗位责任•平时总是愿意超越自己的使命，做出更多努力•当处于团队中时能挺身而出扮演领导角色•领先他人对其个人而言显然十分重要课堂练习-4•任务：潜力评估-意愿•注意事项：–学习导向和发展意愿描述（见《课堂练习册》–评估规则（见PPT）–员工表现–评分：要与同级别人员比较，不能跨级别比较–评分最好能正态分布•时间：5分钟潜力评估规则评分定义4表现明显比同等工作层级的大多数人更出色或更频繁3表现跟同等工作层级的大多数人大致相同2表现比同等工作层级的大多数人少1表现很少或从未有过表现课堂练习-5•完成“完成关键人才评估”•完成人才地图1.绩效差发展潜力很大4.绩效尚可发展潜力大优秀人才7.绩效优秀发展潜力大优秀人才(明星员工)2.绩效差发展潜力尚可5.绩效尚可发展潜力尚可8.绩效优秀发展潜力尚可优秀人才3.绩效差发展潜力低6.绩效尚可发展潜力低9.绩效优秀发展潜力低人才地图能力(50%结果/50%行为)潜力1分－较低2分－中等3分－较高1分－不足2分－合格3分－优秀如何做到关键人才“有人用”？减少需求增加供应一、减少关键人才需求二、发现关键人才三、招聘关键人才四、培养关键人才解决方案如何发现关键人才？人才盘点人才评估人才地图TalentsRoundtable人才评审会麦当劳案例分享如何做到关键人才“有人用”？减少需求增加供应一、减少关键人才需求二、发现关键人才三、招聘关键人才四、培养关键人才解决方案X集团公司案例分享X集团公司案例分享麦当劳案例分享麦当劳案例分享案例分享关键人才梯队建设1、目标岗位的确定1、目标岗位的确定2、梯队候选人的标准2、梯队候选人的标准3、梯队候选人的甄选3、梯队候选人的甄选4、梯队候选人的发展4、梯队候选人的发展确定候选人符合目标岗位的要求符合目标岗位的要求具备较高的发展潜力具备较高的发展潜力过程：胜任能力综合胜任素质评估在3分及以上结果：绩效结果连续三年的绩效综合结果在3分及以上学习导向：学习导向在3分及以上发展意愿：发展意愿在3分及以上岗位输出与职业追求匹配风格匹配能力匹配符合候选人职业发展方向符合候选人职业发展方向目前岗位表现优秀目前岗位表现优秀人岗匹配人岗匹配晋升准备度准备度描述参考因素RNA可以立即晋升到更高职位1.连续3年绩效结果在3分以上2.核心胜任力在3分及以上3.发展潜力在3分及以上4.具备目标岗位的大部分能力或经验RFB2年内可以晋升到更高职位1.连续3年绩效结果在3分以上2.核心胜任力在3分及以上3.发展潜力在3分及以上4.具备目标岗位的少部分能力或经验LTC2-4年可以晋升到更高职位1.连续3年绩效结果2.领导能力3.发展潜力CLD适合原位或没有兴趣晋升到更高职位NPE刚晋升或入职在12个月内，不适合评估或晋升Exposure参与Experience实践Education学习Education10％1.校园学习2.课堂培训3.阅读自学Experience70％1.参加的上一级的活动2.在岗锻炼（OJT）3.挑战性的工作4.行动学习（ActionLearning）5.扭转一个困局Exposure20％1.360°评估和反馈2.教练和指导3.研讨和展示4.参加上级会议能力提升的721法制3E模型721法则在行动中学习在行动中学习关键人才盘点姓名职位绩效结果胜任力潜力是否关键人才目标岗位晋升准备度可外调性离职风险保留建议行动计划A1晋升A2调岗A3发展A4改进A5A6A7世界咖啡-1•目的：解决关键人才“不够用”•要求：–以小组内其中一个学员为真实案例–小组内集体讨论提供解决方案–小组内讨论10分钟–每小组派其中1-2名学员展示•提示：–借鉴以上讲的内容–考虑如下要素：理念、体系、方法和机制如何解决关键人才“不够用”？减少需求增加供应一、减少关键人才需求二、发现关键人才三、招聘关键人才四、培养关键人才解决方案建议1：工作流程标准化工作流程标准化降低对岗位的任职要求工作流程标准化降低对岗位的任职要求降低招聘难度建议2：调整岗位设置调整岗位设置（分拆）与劳动力市场匹配调整岗位设置（分拆）与劳动力市场匹配降低招聘难度建议3：胜任力和潜力学历经历学历经历专业技能专业技能胜任力潜力胜任力潜力外表手脚头脑内心〈〈如何招到优秀人才？如何招到优秀人才？1、人才标准1.过去/现在2.将来1.能力2.动力4.潜力绩效表现绩效=能力X动力X合力绩效=能力X动力X合力5.忠诚3.合力人才标准•人才=能力+动力+适配+潜力+忠诚•广义能力=专业技能+胜任力（适配、忠诚）•广义潜力=潜质+意愿（动力）人才=能力+潜力人才=专业能力+胜任力+潜力优秀人才的“四力模型”能力动力合力潜力人才面试维度和要点1、能力4、潜力2、动力3、合力1、专业技能2、胜任力3、求职动机4、客观因素5、个性特质6、工作风格7、价值观8、个性特质和基本能力9、学习和发展意愿内驱力匹配度招聘优秀人才的5维度10要素1、内驱力3、潜力2、胜任力4、匹配度1、求职动机2、个性特质3、胜任力（客户导向、结果导向）4、3Q5、学习导向6、发展意愿7、沟通风格8、工作风格9、核心价值观5、核心专业技能10、核心专业技能如何评估？面试专业技能经历学历证书个人陈述实操模拟案例分析角色扮演非专业高手专业高手面试内驱力求职动机个人特质职业追求职业兴趣薪酬福利客观因素1、你为什么要离开上家公司？2、你在找什么样的工作机会？3、你未来几年的打算是什么？你为之准备了什么？4、你希望从这个岗位获得什么？责任心坚韧BEI-行为事件访谈临时过渡别有用心不清楚忠诚面试胜任力客户导向结