一般竞争战略(1)

1第三章一般竞争战略在与五种竞争力量对抗中，有三种提供成功机会的最基本战略：总成本领先，差异化和目标聚集，可使公司在产业中成功，它们如图3.1所示。战略目标战略优势可察觉的特性低成本地位全产业范围差异化总成本领先特定细分市场目标聚集图3.1三种一般战略3.1总成本领先成本领先是三种一般战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商。3.1.1成本优势的来源典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品，并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。然而，成本领先者不能无视差异化战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。很多企业因为没能认识到这一点而曾犯过严重的战略性错误。当雄心勃勃的成本领先者不止一个时，他们之间的竞争常常十分激烈。如果没有一个企业能获取成本领先并且“劝阻”其它企业放弃他们的成本战略，那么正如大量石油化工产业的例子一样，对盈利能力(和长期的产业结构)造成的后果可能是灾难性的。所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位(光纤的出现使通信服务业发生的变化)。3.1.2获取成本优势企业获取成本优势有两种主要方法：控制成本驱动因素企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势重构价值链企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品成功的成本领先者，通常从价值链中的多种来源获取成本优势。持久成本优势并不是来自一项而是来自多项活动，而重构价值链常常在创造成本优势中起着一定作用。成2本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，以寻找降低成本的机会，并不懈地追寻它们。成本领先的企业多半具有来自高层管理加强这种行为的文化，也常常包括一些象征性的做法，如简朴的设施、有限的经理特权等等(如IKEA)。降低成本有可能会侵蚀经营差异性，但并不一定。每一个企业都应该在那些不影响差异化的活动中积极寻求成本削减。在那些有助于差异化的活动中，可以有意识地做出选择，牺牲全部或部分经营差异性使之有利于改善相对成本地位。1、控制成本驱动因素一旦企业已识别其价值链并判定出重要价值活动的成本驱动因素，成本优势就产生于能比竞争者更好地对这些驱动因素进行控制。企业有潜在的可能以取得价值链中任何活动成本驱动因素的优越地位。在成本中占有重要的地位或所占比例正在增长的活动，将为改善相对成本地位提供最大的潜力。(1)控制规模取得恰当的规模形式在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济根据企业的偏好来利用规模经济的形式重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动(2)控制学习一向价值活动由于学习提高效率从而可能随着时间的推移而成本下降。学习可以通过供应商、咨询顾问、前雇员和反向产品工艺等机制从产业的一个企业外溢到另一个企业。由于持久性成本优势只能是专有学习的结果，因此外溢速度也决定了学习是有助于创造企业的成本优势，还是仅仅降低了产业成本。利用学习曲线进行管理。学习过程并非自动发生，而是管理层和雇员努力和重视的结果。保持学习专有。企业如果能把学习向竞争对手的溢出降到最低限度，学习就能降低企业的相对成本地位。做到这一点的方法包括：保护专门知识的后向整合，例如自己制造或改造生产设备等控制雇员的出版物或其它形式的信息传播保留骨干雇员在同雇员签订的合同中严格关于保密的纪律向竞争对手学习。(3)控制生产能力利用率的效果均衡生产量。企业通过找到拉平整个价值链中产量波动的方法，常常可以提高平均生产能力利用率。企业可以运用一些不同的方式均衡产量，包括：旺季定价或贡献定价3市场营销活动，例如在淡季增加促销和为产品寻找淡季使用途径将产品线拓展到周期性较弱的产品，或能间歇使用过剩生产能力的产品中去(如私人商标)选择需求更为稳定的买方，或者需求季节性或周期性相互冲销的买方在需求高峰期让出市场份额，在需求低落期再重新夺回让竞争对手服务于波动大的细分市场与具有不同需求模式的兄弟业务单元共享一些活动减少产量波动造成的恶果。(4)控制联系利用价值链内部的成本联系。企业如果认识到价值活动之间的联系并加以利用，就能改善其成本地位。例如，为提高零部件的加工精度所附加的成本，可以由减少制成品检查费用所冲销。近年来技术的进步正在增强各种联系，并使它们更容易获取。信息系统使得活动之间的协调更为容易，而计算机辅助设计和制造只是微电子技术如何联系其它活动的一个例子。与供应商和销售渠道合作利用纵向联系。例如，施乐公司(Xerox)通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来。找出和追求这种机会将需要对供应商和销售渠道的价值链进行仔细的研究，并需要有克服怀疑、贪婪及其它阻碍联合行动的壁垒的决心。(5)控制相互关系共享适当的活动。企业和兄弟业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，常常能够显著降低其相对成本。向管理类似活动的业务单元转让专门知识。多角化经营的企业也有可能将从管理一项价值活动中所获得的专门知识转让给其它具有普遍类似活动的业务单元。(6)控制整合系统地考察整合和解散整合的可能性。解散整合也正在许多产业变得越来越具有吸引力了(AT&T的第二次解体)。(7)控制时机利用率先行动者和迟后行动者的优势。在一个产业里，率先行动者常常因为占据最佳地点、率先雇佣优秀的雇员、得到优选供应商、优先取得专利而获得长期的成本优势。事实上，在有些产业中只有率先行动者才能取得显著的成本优势。而在其它产业里，迟后行动者则有可能获取成本优势，因为技术瞬息万变或者它们可以观察和以低成本效法先行者们的行动。在商业周期中选择购买时机。在需求疲软期购进资产能节约大笔费用。许多资本货物的购买如机器、船舶以至全套设备等就属于这种情况。4(8)控制自主政策修改无助于差异化且代价高昂的政策。进行技术投资以根据企业的偏好来扭转成本驱动因素。开发低成本工艺推进自动化低成本的产品设计避免华而不实。(9)控制地理位置地理位置最优化。(10)控制机构因素不要把机构因素视作一成不变。2、采购与成本优势采购方法对于贯穿所有活动的成本地位都具有潜在的重大影响。采购中许多可能的变革都能够削减成本：使外购投入的规格更准确地满足需要。运用购买政策增强侃价的能力。企业可以采取一些具体措施来加强它们同供应商侃价的能力：通过保持足够的货源以确保竞争性来增强购买时的侃价能力，但货源又不宜过多，以使自己对于每个货源都是一位重要的买方选择那些特别是相互有竞争的供应商，在它们之间进行购买分配随着时间改变给供应商一定的成交比例以使其不把它看作是一种权利不时征求新的供应商的提议，以检验市场价格和收集技术情报用承包年购买量、分期交货来代替经常性的小批量购买，加强购买规模的力量寻求和兄弟业务单元一起合伙购买的机会任命高素质的购买经理，以采取更高级的采购方式在信息上投资以求更好地了解供应商的成本和市场情况追求技术开发以根除和削减对单位成本不能降低的昂贵投入的需要选择合适的供应商并管理其成本。在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过联系降低企业成本的做法。3、重构价值链企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显著差异的价值链。重构价值链的若干来源包括：不同的生产工艺自动化方面的差异直接上门推销而不是间接销售(Dell计算机公司)5新分销渠道新原材料前向或后向纵向整合的重大差异与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移新的广告宣传媒介表3.1航空公司可选的价值链售票柜台业务登机口业务飞机作业机上服务行李托运售票处主干线航空公司全部服务全部服务购买新飞机，飞行员属工会成员全部服务免费托运行李售票处设在市区经济实惠航空公司二等机场和候机楼二等机场和候机楼旧飞机座位密度大机舱服务员不是工会成员提供手提行李空间无无售票柜台(或仅办理登记手续)先到先进行座位服务飞行员不是不是工会成员仅供小吃或不供餐托运行李收费机上购票或售票机售票登机口不售票机组人员较少，日均飞行时间较长餐食和饮料一律收费中转不售中转机票几乎无票价选择经济实惠的航空公司如人民捷运和西南航空公司(SouthwestAirline)，提供了以重构价值链为基础的战略的一个令人注目的例子。它们采用了与主干线航空公司迥然不同的价值链，如表3.1所示。依阿华牛肉包装公司(LowaBeefPackers)奉行革新战略，在供牛地点附近建起了大型自动化的工厂，就地加工，把牛切成更小的“盒装”块状。这一战略大幅度降低了作为一项主要成本的运输费用，而且避免了活牛在运输过程中掉膘，从而提高了产量。依阿华牛肉包装公司还通过使用其新厂所在农村地区现成的没有工会组织的廉价劳动力，降低了价值链里生产经营的成本。同样，联邦快递公司(FederalExpress)重新构造了小包邮件空运的价值链。传统的竞争对手如埃默里公司(Emery)和空运公司(Airborne)等收进体积大小不同的邮件，通过航空公司运输然后送交收件人。而联邦快递公司把自己的业务限制在小包邮件上，用公司自己的飞机运送到孟菲斯(Memphis)的中心站分拣，然后用同一些飞机将邮包返送到目的地，交给公司自己的货车。其它明显重构价值链的还包括先打折扣的零售商、折扣的证券经纪人和新的长途电话公司，如MCI和Sprint。美国邮政自从私有化后的重构更有特色，与传统的观念相反，通过减少网点，重新设计投递员的职责和改造信箱而一举扭亏为盈。目前，很多窗口行业通过客户服务中心(呼叫中心)重构价值链。课堂讨论：如何利用客户服务中心(呼叫中心)重构窗口行业的价值链。联盟和其它企业之间的协议有时也能给企业提供重构价值链的途径，即使它们不能6单独进行价值链重构。例如，一些经营有线电视特许专营权的多系统公司，通过交换特许专营权以提高市场营销和经营效率。同样，联合化学公司(A11iedChemical)与丘奇和怀特公司(Church＆Dwight)也同样达成一笔交易，以交换在不同地点生产的完全相同的原材料以节省运输费用。要识别新的价值链，企业必须考察它所做的一切以及竞争者的价值链，寻求以不同方式来做事的具有创造性的方案选择。企业应该对每项活动提出如下所示的一些问题：如何才能以不同的方式进行这项活动，甚至取消该活动？如何才能把一组有联系的价值活动重新排序或重新组合?与其它企业的联盟如何降低或根除成本？4、重构下游3.1.3成本优势持久性企图奉行成本领先战略的企业必开发成本优势的持久性来源。如果有防止竞争者模仿成本优势来源的进入或移动壁垒存在，它就会具有持久性。成本优势的持久性因不同的成本驱动因素、不同的产业而异。然而，有些成本驱动因素比其它的更具有持久性。规模。相互关系。联系。学习的专有。创造独家专有的产品或工艺技术的政策选择。时机选择和整合。成本领先战略有时可以引起一个产业的革命。追求成本领先战略也带来了管理科学和方法的发展，如价值工程(VE)，管理信息系统(MIS)，计算机集成制造系统(CIMS)，生产资源规划系统(MRPII)和企业资源规划系统(ERP)等等，而这些方法和系统的采用反过来又使成本进一步下降。3.2差异化如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么它就具有了有别于其竞争对手的经营差异性。很多企业对于经营差异性潜在来源的认识过于狭隘。它们仅仅从有形产品或市场行为的角度看待经营差异性，而看不到价值链中任何一处都可能产生经营差异性。3.2.1差异化来源当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说其价值不仅仅是价格低廉的东西时，这个企业就具有了区别于其竞争厂商的经营差异性。区别可以使企业控制溢价，使其在一定价格下出售更多的产品，或者在周期性或季节性经济衰退时，获得诸如买方忠诚等相应的利益。如果企业获得的溢价超出为经营差异性而追加的费用，那么经营差异性就