HR-绩效考核与员工发展

1战略性人力资源管理之绩效管理与员工发展南京航空航天大学经济与管理学院钱焱[e-mail]133827802982管理箴言没有考核就等于没有管理3第一部分绩效管理概述提升业绩发展个人绩效激励确立目标规范行为绩效考核提供资源、辅导4一、什么是绩效？（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。5二、什么是绩效考核绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。6三、什么是绩效管理绩效计划由管理者与员工共同确定期望达到的绩效(什么目标)绩效辅导,是贯穿评价阶段中不断进行的工作(做什么)绩效检查，是对个体或团队进行评估的正式过程。(判断他们做得怎么样并据此进行奖励)7总结：绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估8你知道吗？美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。四、目前企业绩效管理的现状9五、绩效管理的作用人力资源管理必备工具人力资源规划招聘员工晋级、调职、解雇培训需求薪酬、奖惩员工业绩反馈经营管理的重要支撑员工了解职责和目标帮助员工改进工作帮助主管和员工建立职业工作关系合理配置人员发现企业存在的问题10第二部分绩效管理的实施11绩效考评四要素一、绩效考评的内容（考什么）工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能12工作业绩考核（1）数量质量满足计划的进度要求完成任务实际完成的任务量满足规定的质量要求残次品率行业标准国际标准企业标准13工作业绩考核（2）成本控制预算或计划成本指人力、材料、机械、设备等生产资源＜＝＞考核原则：最低的投入最高的产出时间要求数量要求质量要求14工作能力考核（1）计划能力组织能力依据企业发展规划与部门发展需要能够对部门的工作方向、工作步骤按阶段做出准确的策划；且策划方案具有可行性。依据部门未来的发展要求、机会、和不利因素进行计划，看清楚各方面的关系，依据现实需要和计划做出选择，及时做决策、调配各种资源。15工作能力考核（2）协调能力领导能力依据部门需要与其它部门或机构进行沟通，并通过沟通解决出现的问题，处理各种关系能够坚持原则但又不失灵活性。带领团队高效完成组织确定的任务任务，在工作过程中对下属进行积极指导与沟通，合理对员工进行奖惩，使员工能力得到最大发挥16工作能力考核（3）工作经验对工作的态度稳定与工作中表现的习惯行为成熟；对行业状况精通，在工作过程中积累的工作思路、方法很多，并且能够解决实际问题。17（1）工作态度责任心合作态度对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格执行组织的各项规章制度、维护组织利益，对违反制度的行为能够坚决制止。主动配合他人工作，可以接受他人的正确意见，注重团队的整体利益，以大局为重，具有与他人主动沟通的意识。18（2）个性特征情绪稳定性尊重他人在受到他人强烈的刺激下表情自然；受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合可以保持冷静，可以控制自己的发泄欲望。认真倾听他人的意见和建议，对员工的批评注意场合与情绪力度，为他人工作提供方便条件。19业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，能力可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留要素业绩能力态度一般权重70%20%10%20二、考评者的确定（谁来考？）一般采用逐级考评的形式（上级考评）也可由主管、同事、下属、顾客、本人、企业内外的客户来评（360度考评）21不同人担任评估者的利弊：上司利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间弊：常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导、发展22不同人担任评估者的利弊：同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果23不同人担任评估者的利弊：自己利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时，受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善24不同人担任评估者的利弊：下属利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：下属认为是“非法”的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求使用时须小心25不同人担任评估者的利弊：外人利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担）评估标准不一致适用于评估专业人员或强调评估之客观性时如：客户弊：变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料26公司的年度经营目标，由总经理或董事会提出，如，年度利润1200万，销售收入3.6亿等；针对企业战略，制定年度目标，如产品结构调整，生产高附加值的产品；针对我们工作存在的主要问题，提出改进目标,如，降低成本5%；关注客户，如，提高客户满意度等。三、考核目标从哪里来？27公司目标分部目标部门目标个人目标目标是如何分解的？28关键绩效指标法（KPI）KPI指标：自上而下分解的企业绩效目标，也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。它是在工作分析的基础上，以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。29•量化指标•行为化指标什么时候做什么做到什么程度如何制定KPI指标30确定关键绩效指标的原则-SMART具体的（Specific）可度量（Measurable）可实现（Attainable）现实的（Realistic）有时限（Time-bound）销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重•销售收入401•销售收入30•销售费用率301•预算费用执行率15•应收帐款及周期201•应收账款额及周期20•业务报表及时准确率101•市场占有率10•销售产品损耗3•经销商／消费者满意度5•新品销售额3•渠道效率10•大卖场销售额*3•经销商库存月销量比例61.销售收入：以回款为标准2.销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等3.销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）4.新品：投放市场半年内的产品5.经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理32这样KPI指标是否合适？全面提高部门员工的业务素质努力提高自己的文化修养、专业知识增强服务意识作好本部门的每一项工作干好XX工作，将差错减少到最少XX计划于每月5日前收集完成建立完善XX管理体系，使管理走向正轨化33四、高效评估系统的标准效度高。评估内容相关性高。信度高。成绩可靠，有清晰的标准。双方接受。消除偏见。行为与表现比品格更重要。34评估中的公平没有绝对公平，只是相对的公正与合理。有申诉系统。高层管理机构参与评审。（可成立考绩评审委员会）35评估注意事项：不可打分过宽，否则，给员工“虚假的安全感”，易产生不必要的劳资纠纷。如有评语，评语要与评分相一致。要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较，如无改进，此次评分需打折扣。较可行的评估步骤是：员工自评-上司评估-绩效指导面谈-达成共识、签字。36考评限制方法－硬性分布法15%-D35%-C35%-B15%-A思考：为什么要有绩效考评指标的分配？37考核错误的来源--考核误区定势误区（刻板印象，隐含人格，推理错误）首因错误（第一印象，先见效应）从众心理（群众考评时）晕轮效应（光环效应、月晕效应）趋中现象（中心化倾向、趋中倾向）对比误差（相似效应）38工作中的一些体会1、考评的形式比内容更重要2、考评申诉的程序比结果重要3、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义4、考评应该具有相对稳定性5、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决6、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要7、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。39绩效考核结果的运用效应1.绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效的工具之一。2.考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产生巨大的影响。3.绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。40第三部分绩效结果的反馈41考核的生命线：双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。42反馈谈话综合考评结果反馈谈话员工绩效改善•告知员工的考评结果；•告知员工需要改善的行为；•告知员工应该坚持的精神；•告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划43绩效反馈与教导【管理名言】不管考核期限有多长，经理对员工的反馈应该是每天都在进行；时时都在进行，不管考评期有多长，必须是一年到头不间断。44反馈的含义什么是反馈：经理与员工就绩效目标的建立，实施相互沟通以获得最佳绩效结果，特别强调的是经理对员工工作方法，结果的及时评价。关键词：相互沟通及时评价45案例讨论：经理对员工说：你这人可是糟透了，你怎么老不守纪律，你这个人真是要不得了，这么不付责任，这么懒惰，我对你极不放心。46考核面谈：怎么谈？事先做好准备教训员工聚焦于绩效与发展与工资、晋升一起谈论具体解释考核结果只强调表现不好的一面确定今后发展的措施只讲不听思考负责人对下属发展的责任过分严肃或对某些问题喋喋不休强化理想的表现期望在所有方面达成一致重点强调未来绩效与其他员工进行比较该做的不该做的47批评人的金点子之—“汉堡包”原理先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束48批评人的金点子之—BEST原理描述行为(Behaviordescription)表达后果(Expressconsequence)征求意见(Solicitinput)着眼未来(Talkaboutpositiveoutcomes)49注意面谈的方式正面反馈要注意：真诚具体建设性反面反馈要注意：具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法与员工探讨下一步的改进措施50考评是管理的工具，而不是目的。管理是实现企业使命、战略和目标的杠杆。因此，考评工作一定程度上决定了企业长远的兴衰。哇噻！今年的指标上升了。51钱焱：[e-mail]13382780298谢谢各位！