第4章 企业决策理论

2020/6/24陈传明等1第四章:企业决策理论•一.决策的概念,类型与特征•二.决策的过程与影响因素•三.决策者的理性限制及其应对•四.决策的方法2020/6/24陈传明等2第一节:决策的概念,类型与特征•一.决策的概念:“管理者识别问题,解决问题以及利用机会的过程”(P.58)•1.决策的主体是管理者(个人或群体)•2.决策的本质是一个过程•3.决策的目的是解决问题(企业生产经营过程中内部发生的)和/或利用机会(企业经营过程中外部环境发生变化后提供的)2020/6/24陈传明等3二.决策的类型•1.战略(长期)决策与战术(短期,职能)决策•2.集体决策与个人决策(决策的方式与决策影响范围)•3.初始决策与追踪决策(零或非零起点)•4.程序化决策与非程序化决策(解决例行问题或例外问题)•5.确定型决策,风险型决策与非确定型决策(未来的可预测程度)2020/6/24陈传明等4三.决策的特点•1.决策的本质是选择(多种方案)•2.方案的可行性•3.决策的满意标准•4.决策过程的动态性(决策是一个逻辑渐近的过程)2020/6/24陈传明等5四.企业战略决策•1.企业竞争优势选择•2.企业竞争姿态选择•3.企业发展模式选择2020/6/24陈传明等61.企业竞争优势选择•(1)优势战略的类型:•成本优势与特色优势(差别化优势:提供具有特殊使用价值的产品;和/或以特殊方式提供这种产品;再和/与或以特殊方式保证产品使用价值的实现)•(2)战略优势的形成:•改善价值活动;改变价值活动的组合方式.2020/6/24陈传明等72.企业竞争姿态选择•(1)进攻战略•A.进攻者的条件:有某种可持续的竞争优势;且在其他方面与竞争对手不相上下.•B.进攻对象的选择:•行业信号:突发的技术变革;观念变化;人口结构发生变化;•企业信号:出现不满的买方;高利润;现行技术的开拓者.2020/6/24陈传明等8•C.进攻的策略:•重组价值活动过程;重新界定竞争范围;纯投入(扩大生产能力)•(2)防御战略•A提高结构障碍,增加进入难度;•B增加报复的可能性(提高自己的退出障碍;积累报复资源)•C降低进攻的诱因(/对行业发展前景的判断降低利润)•2020/6/24陈传明等9(3)合作战略(选择好的竞争者)•A.合作的必要性(来自竞争者的战略利益)•----提高企业竞争优势;•----增加市场需求•----协助市场开发•----阻止劣质竞争者的进入•B.好竞争者的标准:•----有一定的活力;2020/6/24陈传明等10•----有明显的自己意识到的弱点;•----了解竞争规则,并按竞争规则办事;•----了解自己的成本结构,价格行为合理;•----有适当的退出障碍•C.创造好的竞争者:•----有选择地转让技术;•----有选择地限制进入;•----联合,以引入符合条件的新进入者.2020/6/24陈传明等113.企业发展模式选择•(1)专业化战略•含义:生产对象单一(一种或一类产品,甚至是产品生产过程中的一道工序).•优势:规模经济(单位产品的生产成本随产量的提高而降低)与学习效应(经验由于学习而积累,劳动生产率随之提高)•局限性:经营风险(产品单一,市场单一)2020/6/24陈传明等12•(2)一体化战略•含义:经营领域向上游(前向)或下游(后向)延伸.•贡献:•----节约交易成本•COASE(美经济学家,1991诺贝尔经济学奖获得者)在企业的性质(1937)中指出:企业存在的理由=用管理协调替代市场机制去组织资源的配置,可以带来交易成本的节约.2020/6/24陈传明等13•交易成本=信息成本+谈判签约成本+监督合约履行的成本;•管理组织=信息系统+指挥命令系统+监督控制系统•企业的规模边界:边际管理协调成本=边际市场交易成本;或=其他经济组织的边际管理协调成本.•WILLIAMSON的研究:企业是相邻生产环节不断一体化的结果:相邻环节—长期合同----专用性投资----风险---机会主义行为----增加交易成本或投入成本扭曲(通用的例子)•-----控制上游或下游市场2020/6/24陈传明等14•局限:•进入成本•生产能力平衡的困难•对管理者的要求(协调的难度随经营领域的延伸而增加)2020/6/24陈传明等15•(3)多元化战略•含义:•经营领域向相关领域(相关多元化)或全新领域(非相关多元化)发展•多元化的原因:•需求的多样性;•社会技术变革;•经营者的扩张冲动与自我评价;•资源充分利用的需要.2020/6/24陈传明等16•贡献:•协同效应:管理,生产,市场营销等工作中1+12的效应;内部人才市场;•企业新的增长点;•局限:•资源分散;•管理冲突;•增加进入成本.2020/6/24陈传明等17第二节决策的过程与影响因素•一.决策的过程识别问题确定目标制定方案选择方案2020/6/24陈传明等18•1.识别问题:决策的目的是解决企业经营中存在的问题(内部的不平衡或内部与外部的不平衡)•2.确定目标:•(1)提出目标(解决总是需要达到的状况和水平)•(2)明确目标(多元多层目标间的相互关系)•(3)限定目标(目标实施的有利结果和不利结果的最适组合或目标实施过程中可能出现的不利结果在何种范围与程度是可以允许的.2020/6/24陈传明等193.制定方案企业任务环境特点不平衡经营目标改进设想初步方案可行方案修改和补充不断完善2020/6/24陈传明等204.比较和选择方案•(1)比较方案•方案实施的条件与效果•(2)选择方案•----要注意反对意见•----要有决断的魄力•----要选择备用方案2020/6/24陈传明等21二.决策的影响因素•1.企业经营观念:•生产导向--销售导向--市场导向•2.过去决策的影响(路径依赖)•过去决策的制定和组织实施对企业内外相关的人或部门产生一定影响.比如:•“承诺升级”(增加对错误决策的投入,仅为证明自己的正确);•有意或无意地抵制决策调整.2020/6/24陈传明等22•3.决策者的价值观念•(不同活动的优先顺序;同一活动中应首先重视何种要素或目标)•4.决策者的风险态度•不同方案,风险程度不同.不同决策者,选择当然会不一样.•5.不同信息的可获得性•作为决策依据的,不是最重要的信息,而是最易获得的信息.2020/6/24陈传明等23•6.参与决策或与决策相关的利益群体的相互妥协•决策=活动的调整=成员在活动中的权力关系或相对地位调整=不同利益群体对不同方案的态度当然不同.•7.时间或成本的压力•8.决策者的有限理性与有限能力.2020/6/24陈传明等24第三节:决策者的理性限制及其应对•一.决策的合理性,从而理性决策者的要求•1.决策合理性的要求:•(1)认清决策问题;•(2)明确一系列目标及其重要性次序•(3)列出可实现目标的所有手段和方案•(4)知道每一方案的成本和收益•所以,理性决策者应符合以下条件:2020/6/24陈传明等25•2.理性决策者必须能够:•(1)在决策之前,全面寻找备选方案;•(2)考察每一可能选择所导致的全部复杂后果;•(3)具备一整套客观的,能为企业成员广泛接受的方案和/或目标的评价标准.2020/6/24陈传明等26二.决策者的理性限制•1.决策者的知识有限.•2.决策者的预见能力有限.•(昨天的依据--今天的决策--明天的实施-后天的决策结果的实现)•3.决策者设计能力有限.•4.评价标准的非一致性和/或非一贯性2020/6/24陈传明等27三.决策者理性限制的克服•1.决策权力的下放:•把解决问题的权力交给与问题发生和问题解决直接相关的层次,部门或个人.•2.组织参与决策:•利用众人的智慧和信息来弥补领导者个人的不足.2020/6/24陈传明等28第四节：决策方法•一.企业经营活动方向选择的方法•经营单位组合分析法办(波士顿矩阵):根据两个标准(企业在市场上的相对竞争地位和业务增长率)将企业产品(或经营单位)分成四种类型,然后根据不同经营单位的特点为其选择不同对策.2020/6/24陈传明等29第四节：决策方法•一.企业经营活动方向选择的方法•经营单位组合分析法办(波士顿矩阵):根据两个标准(企业在市场上的相对竞争地位和业务增长率)将企业产品(或经营单位)分成四种类型,然后根据不同经营单位的特点为其选择不同对策.2020/6/24陈传明等30明星金牛幼童瘦狗转变放弃清算高低相对竞争地位高低业务增长率企业经营单位组合分析图2020/6/24陈传明等31•金牛经营单位:可以给企业带来大量的现金流,企业因保证其需要,维持其规模;•明星单位:企业新的增长点,应保证其追加投入的需要;•幼童单位:尚未定型,需有地重点发展;•瘦狗单位:及时收缩或放弃.2020/6/24陈传明等32二.经营方案选择的方法•1.确定型决策法(未来确定)•量本利分析法:分析三者关系,确定最适量;•2.风险型决策法(可借助历史资料预测未来):决策树法;•3.非确定型决策法:未来不确定,只能凭主观依据.•乐观/悲观/折衷原