项目管理的组织理论

02项目管理的组织理论•2.1组织论概述•2.2组织结构模式•2.3管理任务分工•2.4管理职能分工•2.5工作流程组织•2.6工程项目结构•2.7工程项目管理的组织结构•2.8建设项目管理规划与建设项目组织设计12.1组织论概述•2.1.1不同系统的组织•2.1.2系统的组织与系统目标的关系•2.1.3组织论的研究内容22.1.1不同系统的组织•建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：建设项目都是一次性。建设项目都有多个阶段，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，工作任务和工作目标不断变化，其参与或涉及的单位也不相同。一个建设项目的任务多，协作广，甚至许多个单位共同完成，合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同甚至相对立。合同约束。32.1.2系统组织与系统目标的关系管理的方法与工具管理人员的数量和质量方法与工具目标人组织生产的方法与工具生产人员的数量和质量42.1.3组织论研究内容组织论组织结构模式组织分工工作流程组织职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织三控三管一协调主办、协办、配合决策准备、决策、执行、检查、信息、顾问、了解52.2组织结构模式•组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（组成部门）之间的组织关系（指令关系）。•在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。•建设项目常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。62.2组织结构模式三个重要组织工具的区别表达的涵义矩形框的含义连接表达式项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成项目的所有工作任务一个项目的组成部门直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的指令关系一个组织系统中的组成部门单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线72.2.1职能组织结构的特点及其应用•在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。AB1B2B3C1C2C3C382.2.2线性组织结构的特点及其应用•在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。•但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。AB1B2B3C21C23……C22……92.2.3矩阵组织结构的特点及其应用•矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。AX1X2X3Y1Y2Y3指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。当纵向和横向两个工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调和决策。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。102.3.1管理任务分工分析•每一个建设项目都应视需要编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细的分解。•112.3.2管理任务分工表•在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。注：1.管理任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办，协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示；2.在管理任务分工表的每一行中，即每一任务，都应有至少一个主办工作部门；3.运营部门应参与项目实施的整个过程，而不是在工程竣工前才介入工作。122.3.2管理任务分工表例：某大型公共建筑的管理任务分工表工作项目经理室、指挥部室技术委员会专家顾问组办公室总工程师室综合部财务部计划部工程部设备部运营部物业开发部1人事☆△2重大技术审查决策☆△○○△○○○○○○○3设计管理○☆○△△○4技术标准○☆△△○5科研管理○☆○○○○6行政管理☆○○○○○○○○7……132.4.1管理职能的内涵决策执行效果如发现新的问题提出解决问题的多个可能的方案对可能的方案进行比较从方案中选择执行决策决策是否执行提出问题筹划决策执行检查142.4.1管理职能的内涵•不同的管理职能可由不同的职能部门承担，如：•进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的问题；•施工协调部门对进度问题进行分析，提出可能的方案，并对其进行比较；•项目经理在可供选择的方案中，决定要采用的方案；•施工协调部门负责执行项目经理的决策；•项目经理助理检查方案实施后的效果。152.4.2管理职能的分工表•管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表工作部门工作任务项目经理部投资控制部进度控制部质量控制部合同管理部信息管理部项目协调部162.4.2管理职能的分工表•编制管理职能分工表时应注意的问题：•1.工作部门不宜列得太粗，不宜将多个管理组（如投资控制组、进度控制组、质量控制组等）的管理职责合并为一列，也不宜将不同专业的专业工程师合并为一列；•2.任务栏列的任务不能太粗，任务划分应当合理；•3.承担每一项任务的同一个管理职能的工作部门不能过多；•4.不能出现管理职能没有工作部门或人员承担的现象。172.5.1工作流程组织及工作流程图•每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织：•设计准备工作的流程；•设计工作的流程；•施工招标工作的流程；•物资采购工作的流程；•施工作业的流程；•各项管理工作的流程；•与工程管理有关的信息处理的工作流程等182.5.1工作流程组织及工作流程图•工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。•工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。192.5.1工作流程组织及工作流程图工作1工作3判别条件工作n工作n+1工作2否是工作1工作执行者202.6.1建设项目的项目结构分解•项目结构图是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。•一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如一期工程、二期工程等。而一些工业建设项目往往按其子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。212.6.1建设项目的项目结构分解•同一个建设项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。•项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构等222.6.2建设项目项目结构的编码•编码由一系列符号（如文字）和数字组成。•一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息必须对项目的信息进行编码，如：项目的结构编码；项目管理组织结构编码；项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）；项目的进度项（进度计划的工作项）编码；合同编码；函件编码；工程档案编码等。232.7.1业主方管理的组织结构•对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成了项目组织结构图（OBS）。•项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。•一个建设项目的参与单位较多，任何一个单位的组织结构图都应注意要表达出本单位以及项目的其他参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。242.7.1业主方管理的组织结构总裁业主代表办公室主任业主代表项目总控与专家咨询室主任行政与信息管理组项目总控组土建与建筑设备室主任工艺设备室主任综合管理室主任、副主任建筑设备材料供货单位工艺设备材料供货单位施工单位设计单位总图与土建组给排水与暖通空调组制丝组电气与自控组工程监理单位卷接包组招标与合同管理组招标代理单位招标控制组计划财务组业主副代表报建组决策委员会专家论证与咨询组项目实施方业主方252.7.1业主方管理的组织结构•在国际上业主方项目管理的模式主要有三种：•业主方依靠自有的人力资源自行管理（A模式）；•业主方委托一个或多个工程管理咨询（顾问）公司进行管理（B模式）；•业主方委托一个或多个工程管理咨询（顾问）公司进行管理，但业主方的人员也参与管理（C模式）。•FIDIC的有关合同文本规定，如采用上述C模式，则业主方的管理人员将在业主方委托的构成管理咨询公司的项目经理领导下工作。•在多数工业发达国家，凡公款投资的项目都由政府主管部门直接进行工程管理。262.7.1业主方管理的组织结构业主方自行管理业主方委托工程管理咨询公司进行管理业主方管理模式业主方和工程管理咨询公司共同管理工程的规模和特点项目结构合同结构工程任务的委托和发包的模式业主方管理人员的人力资源的条件业主方管理的组织结构影响业主方项目管理组织结构图设计的因素272.7.2业主方管理组织结构的动态调整•工程项目管理的一个重要哲学思想是：在项目实施的过程中，变是绝对的，不变是相对的，平衡是暂时的，不平衡则是永恒的。•项目实施的不同阶段，即设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整：282.8.1建设项目管理规划•建设项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，在工业发达国家，多数有一定规模的，或重要的建设项目都编制建设项目管理规划。•我国的一些大型基础设施项目，自20世纪90年代中期也开始重视编制建设项目管理规划，如广州地铁一号线在项目设计工作开始前，组织力量编制了项目管理规划。292.8建设项目管理规划与组织设计•建设项目管理规划依据项目的特点，主要就如下几个方面进行分析和描述：•1.为什么要进行项目管理；•2.项目管理需要做什么工作；•3.怎样进行项目管理；•4.谁做项目管理哪方面的工作；•5.什么时候做哪些项目管理工作；•6.项目的投资目标分析；•7.项目的进度目标分析；•8.项目的质量目标分析。302.8建设项目管理规划与组织设计•建设项目管理规划内容一般包括：•1.项目概述；2.项目的目标分析和论证；•3.项目管理的组织；4.项目采购和合同结构分析；•5.投资控制的方法和手段；6.进度控制的方法和手段；•7.质量控制的方法和手段;8.安全、健康与环境保护的策略;•9.信息管理的方法和手段;10.技术路线和关键技术的分析;•11.设计过程的管理；12.施工过程的管理；•13.风险管理的策略等312.8.2建设项目组织设计•建设项目组织设计是重要的组织文件，它涉及项目整个实施阶段的组织，它属于业主方项目管理的工作范畴。建设项目组织设计主要包括以下内容：•项目结构分解；•合同结构；•项目管理组织结构；•工作任务分工；•管理职能分工；•工作流程组织等。•有的建设项目组织设计还包括与项目建设有关的制度。32