人本来就是凭直觉决策

决策是凭直觉还是凭科学分析经理人在决策时，应如何恰当地发挥分析与直觉的作用呢？经理人应该在哪里运用分析，又在哪里运用直觉？企业家凭直觉色彩远多于科学分析色彩。直觉，则有助于经理人制定不同的决策方案，选择决策和行动的时机，以及进行决策整合。在决策后对决策的论证以及掌握决策前后的情形等，对分析都有用武之地。不少经理人没有进行科学决策，就像英国布莱尔首相在伊拉克问题上的做法一样：先决策，然后引入科学和情报来证明他们决策的正确性。分析是在决策之前和决策之后的阶段亮相，而直觉则出现在实际的决策瞬间。无论你在决策过程中扮演什么角色，你总是需要将他们结合起来，做出最后的判断（或决策）。分析的作用是引入信息，为经理人提供他们可能忽略的对决策问题的视角，促使经理人重新考虑市场的或者经济的驱动力量。人本来就是凭直觉决策你还需要第八个习惯请听下面这些人的心声：“我进退维谷，陷入一成不变的生活里。”我的生活简直一团糟。我累极了，筋疲力尽。”没有人真正赞赏我或感谢我，老板根本不了解我的才能。”我觉得压力太大，什么事都那么紧迫。”我感到无聊透顶，浪费时间。我的满足感几乎全部来自工作之外。”我想有所改变，却办不到。”这些是人们内心最常发出的呐喊——全球成千上万为人父母者、工人、服务员、经理、专业人士和执行长，面对现实世界、努力奋斗时，说出的肺腑之言。我经常询问来自世界各地的听众：“有多少人认为，在你们公司里，大多数员工所拥有的天赋、才智、能力和创造性，远远超过现在的工作岗位所要求的？”绝大多数听众举起了手。但同样地，有许多人承认，为完成超过自己能力的任务，正承受巨大压力。请想一想，人们面临着巨大而不断增长的期望，鞭策自己在复杂无比的世界上，完成超过能力的任务，却无法充分发挥真正的才智和能力。你能想像，由于不能充分发挥热情、才智和能力，个人和组织为此付出的代价有多大吗？这比所有的税款、利息及劳动成本加在一起还多！人本来就是凭直觉决策内在声音，启动灵魂的密码七个习惯是关于提高效能，它们是放诸四海皆准、永恒不变的原则，它是进入游戏场的“入场券”。但想要在这个全新的时代生存、创新成长、业绩出色，需要奠基于效能，甚至超越效能。而这新时代的要求和人们内心的声音，就是卓越——有成就感、热情的执行，以及做出重要贡献。“第八个习惯”不是增加一个遗漏的习惯，而是一个全新的习惯。这是一种让人找到并驾驭其他习惯，迎接新知识工作时代的力量。第八个习惯就是：“发现内在的声音。”心声位于中心，而围绕它的是天赋才能、热情、需求，以及良知。如果某项工作能开发你的天赋才能、唤起热情，而且世界也需要、良知也敦促你去行动，那么，你的心声、你的召唤、你的“灵魂密码”就在那里。有一次，我巧遇葛拉米银行的创始人尤纳斯。葛拉米银行是个特别的机构，它成立的唯一目的是向孟加拉最贫穷的人发放小额贷款。他告诉我，他的努力起因于孟加拉街道上发生的一个事件：刻板认知，蒙蔽银行家的脑和眼25年前，我在孟加拉的大学里教经济学。当时国家正处于饥荒，我带着刚获得美国博士的热情，在教室里教着经济学的优雅理论，而走出教室，就看见大街上到处是骨瘦如柴的人，他们在等待死神的来临。我觉得我所学的、所教的都是假的，对于人民的生活毫无用处，所以我试图探索紧邻校园的村庄里人们的生活状况。有一天，我遇见一位正在制作竹椅的妇女，谈话中我发现她每天只能赚美金两分钱。我简直无法相信，一个工人做得这么努力，做出的竹椅那么漂亮，赚到的钱却如此的少。她向我解释，因为她没有钱买竹子，只能向收购商借钱，而收购商强加的条件是：妇人只能把竹椅卖给他，价钱也由他来定。她实际上成了收购商的奴工。那么，竹子的成本又是多少？她说：“大约20美分，质量好的25美分。”我想：“人们为了20美分而受苦，难道没人可以为此做些什么吗？”我正想着是否要给他20美分时，突然有了另一个想法——把所有需要这类钱的人列出清单。我和一个学生一起去那个村落，花了几天时间列出一张清单，共有42人。把所需的款项相加后，结果令我大吃一惊：一共才27美元！我为自己所属的社会感到羞耻，这个社会居然无法为42个辛勤劳动、技能高超的人，提供区区27美元。刻板认知，蒙蔽银行家的脑和眼为了摆脱羞耻，我拿出了27美元给我的学生说：“你把这些钱给他们，说是贷款，但他们可以自己选择还钱的时间。这样他们可以把产品卖个好价钱。”这些人收到钱后非常振奋，也让我深思，“我现在该怎样做？”我去见一位银行分行经理，建议他们贷款给这些穷人。他说：“你疯了，怎么可以贷款给穷人？他们没有信誉。”我恳求：“这只是一笔很小的钱。”他回答：“不行，我们的规则不允许。”他建议我去见银行高层主管。我接受建议，去找那些可以做决策的人，每个人的回答都差不多。奔波几天之后，最后我提出自己作为担保人。于是他们贷款给我，而我则把钱借给我想借的人。那是在1994年，我的著作《基业长青》刚刚面世。可以说，在那时我还是个无名小卒。不过，有位同事认识彼得·杜拉克。一天，我收到了一条语音留言：“我是彼得·杜拉克。我很乐意在克莱蒙特（在加利福尼亚，杜拉克居住的城市）花一天时间和你会面。”我给杜拉克回了电话，我当时紧张极了，而他却说：“大声点！我已经不年轻了！”于是我大喊：“彼得·杜拉克，我是吉姆·柯林斯！”随后，他竟真的花了一天时间。想想吧，能在彼得·杜拉克85岁高龄的时候与他共同呆一天，那是多么宝贵。有趣的是，在那一天，他彻底改变了我的生活。就一天！真正的磨练在于向错误的机会说不我那时想创办一家咨询公司，名字就叫“基业长青”什么的。他问我的第一个问题是：“是什么驱使你这样做（创办咨询公司）？”我回答说，“是好奇心和受别人的影响。”他说，“噢，看来你陷入了经验主义，你身上一定充满了低俗的商业气息。”片刻之间，我觉得眼前的场景仿佛是向尤达大师（《星球大战》中的角色）寻求智慧，而他却说：“来杯可乐！”但他也许在考验我，也许在开玩笑，我不能肯定。他说的重要的话是：“你是想提出一种长青的思想，还是想打造一家长青的公司？”我回答说，“提出一种长青的思想”。他说，“那你就不能开公司。”他的看法是：从你拥有组织的那一刻起，你就要解决一个恼人的问题，即向组织里的员工灌输思想。如果去制定专用于向员工灌输的思想，从员工那里又得不到思想，你的影响就会下降，即使你在商业上不断成功也于事无补，因为传授思想和宣传思想有很大的不同。而你的使命究竟是什么呢？是去影响那些有影响力、有辨别力的人们的思想。如果你错误地行使了你的职责，也就影响不了那些人了。所以，一旦你走上开公司这条路，你就完了。他还说了其他重要的话：“真正的磨练在于向错误的机会说不。”增长并不难。难的是说不。我永远不会忘记我曾问他：“我怎样才能报答你？”他回答说：“你已经报答过了。我从我们的谈话中学到了许多东西。”就在那一刻，我明白了杜拉克的伟大之处。与许多人不同的是，驱动他的并不是说话，而是学习。我为听从他的建议感到自豪。他让我受益巨大，我永远也无以为报。我唯一能做的就是再把这条建议传达给他人。杜拉克曾经说过：“走出去，寻找你的用武之地！”这就是你报答彼得·杜拉克的方式：把彼得·杜拉克为你所做的，再做给别人。有目标的人，才能管理信心人生最重要的是管理信心,每个人都要设定学习目标，但必须是有挑战而且达得到的，并且找到学习方法，这样才能建立起自信。斯马特微型车的教训汽车之所以有价值是因为它是能够在各种情况下长距离地载人载物的工具，牢记这一点有好处。汽车。缺少以上这个最重要的功能，它无论是多么让人吃惊，多么让人兴奋，也必定不好卖。克莱斯勒生产的斯马特车----失败的新例子，当时斯马特是制造一种微型车，长度不足2.5米，方便在拥挤的城市内停放。这种车高度省油、超级可爱，这种车可以更换车壳，方便车主根据着装改变汽车的颜色。斯马特车有两个座位，一对夫妇无法带着朋友或孩子一同出行。车的引擎很省油，但车速太慢。按理说，它应该可以达到每小时120公里。但在赛道上驾驶一辆带柴油发动机的斯马特，即便差不多站到踏板上，它也只能走100公里。这汽车关键的问题是，戴姆勒的领导人忘记了汽车是一种工具。汽车因为能够做许多事，所以能值钱。仅仅是方便停车，设计可人是远远不够的。这是一个教训。大家想想混合动力车和燃料电池车吧。无论创意多么叫人兴奋，汽车被市场接纳的首要条件，仍然是它必须具备汽车应该具备的功能。否则，结果只能是惨败。所以请记住一句话：做产品研发，永远别忘记了产品之所以存在的基本功能需求。为我所用和为我所有的用人之道有的企业，根本就是一套“为我所有”的机制，这种企业人才虽多，但却全部都是别人的人才储备，比如过去的国企就是一个全方向输出人才的典型。有的企业，强调的是人才“为我所用”，这样的企业，用人机制比较灵活，往往因人而异，因才而异，强调的是目的性，只要能解决问题就好。任何一个企业，发展状态与人才状态总是匹配的，一个企业要想拥有现在以至将来发展所需要的全部人才，基本是一个梦想，是不切实际的。发达企业拥有最多的人才储备，而发展中企业则往往面临人才匮乏的窘境。因此急速发展中的企业，表现为一个人才高度稀缺，是正常不过的事情。企业打造的人才机制，必须要优先建立在人才“为我所用”的原则之上，企业毕竟不是学院，过分强调培训，渴望拥有大批人才，往往这是一厢情愿的做法。施比受更有福“施比受更有福”来自《圣经》。令人吃惊的是，这句话也反映了某些极为成功的公司和企业家的经营政策。如今，大多数产品不是由某个公司生产的，而是由多家公司生产的。当前处于领先地位的企业常常是由众多自主企业所构成的网络的核心指挥官。例如，汽车公司就管理着汽车经销商、零部件供应商、公关及广告公司、政府监管机构、工会、维护消费者权益团体、环境保护者团体等等。一个公司如何赢得一个网络的指挥权？指导原则是什么？这里我提供一个主要答案，并用两个极为成功的网络缔造者为例加以阐释。1954年，雷·克洛克创立了麦当劳。克洛克当时52岁，是一个中等收入的奶昔机销售员。当时，许多资金更雄厚、经验更丰富的竞争对手已经开始着手建立快餐连锁业。克洛克追随并在之后领导了这个行业。但在一个关键方面，克洛克没有跟随行业惯例。作为销售员，他清楚地知道特许经营公司常常将受许商视为奴仆，认为可以并且应该尽量对其加以剥削。而克洛克则看到一个更简单的真正——“我的信念是，应该尽我所能地帮助个体运营商获得成功。他们的成功将确保我的成功。”克洛克因此奠定了麦当劳的政策，即绝不成为其受许商的供应商，从而放弃了该行业传统上的主要利润来源。克洛克说：“一旦你介入供应业务，你更多关心的是你从加盟店获得的销售收入，而不是它的销售情况。”另一家公司Brightstar，它主要在拉美经营手机分销和定制化业务。Brightstar公司1997年的销售额仅为1400万美元，而2003年的销售额却突破了12亿美元。Brightstar公司采取了哪些正确的做法呢？施比受更有福1998年，爱立信让Brightstar公司成为其在南美的主要分销商。Brightstar公司是怎样利用这个机会的？Brightstar决定在分销爱立信品牌的产品时提供最优惠的条件：Brightstar/爱立信的客户可以有30多天的账期，没有最低订单要求，并且如果手机没卖掉的话，他们还可以将产品回售给Brightstar公司。不过Brightstar公司最独特的特质还在于它不怕麻烦，乐意在整个拉美范围内为客户提供送货上门服务。此外，如果一家店铺或一个分销商想运送积压或过时的手机的，Brightstar/爱立信会负责相关事宜。而在其他公司，这些事都要由客户自行解决。Brightstar成为爱立信主要分销商后的一年内，爱立信在南美的销售额翻了一番。2000年，爱立信与Brightstar公司签订的合同到期。摩托罗拉抓准机遇，让Brightstar成为其分销商。于是摩托罗拉在南美的市场份额从2000年的16%飚升为2003年的33%。当主要竞争对手们的销售呈缓慢、甚至下跌趋势时，Brightstar却实现了三位数的增长率。施比受更有福克洛克与Brightstar公司的共同点在于——他们设计