第02讲利用IT获得竞争优势

第02讲利用信息技术获得竞争优势——（1）波特的竞争力模型苹果的iTunes：音乐的新守门人•问题：–以新的、突破性的技术优势，保持领先传统竞争对手。•解决方案：–推出的iPod和iTunes音乐商店，创建一个便携式、可下载的音乐市场。–与艺术家和唱片公司合作，让iTunes供应独家内容，推动销售。–说明了数字技术的作用，获得并保持竞争优势。案例分析商业问题解决方案信息系统商业问题人员组织技术•增加销售业绩•在WEB上销售•使用新的数字娱乐产品管理音乐•新技术优势•增长缓慢•设计商业战略•设计新的产品和服务•变革音乐销售和分发流程•与唱片公司合作•建立在线商店和音乐分发的数字服务•建立存储和播放音乐的数字平台MiamiDolphins票务销售案例•报表周期：–原来：每周一次报表–现在：每天一次报表•数据采集–TicketMater终端采集数据•应用系统–业务处理和即时报表•支持市场营销–查询上次用户，自动邮件营销–CRM：客户的购买方式，调整商品结构–商务智能系统：选手统计信息和活动迈克尔·波特的竞争力模型迈克尔·波特的五力模型•目标：–进入一个特定行业–如果已经参与此行业，可以扩展业务•案例–影碟出租业五力要点•买方能力•卖方能力•替代产品和服务•新进入者•现有竞争者波特的竞争力模型•了解竞争优势的方法•五种竞争力决定了企业的命运–传统的竞争对手•市场中的竞争对手，不断发明新产品，新效率，转换成本–新的市场参与者•一些行业的进入门槛低–例如：比较食品行业、芯片产业•较新的公司可能有优势–较新的设备，年轻化的员工队伍，等–替代产品和服务•如果价格太高，客户可以购买替代品•例如互联网音乐服务、光碟–客户•客户可以轻松地切换到竞争对手的产品？•客户可以迫使公司和竞争对手在价格上竞争（透明的市场）–供应商•该供应商越多，对供应商控制力越强五力要点：买方能力•买方能力–选择多则能力强–选择少则能力弱•忠诚计划+先发优势：创造竞争优势–16885：常客–航空公司：常旅客计划–苹果iTunes：买/管理你的音乐–戴尔：定制购买一台电脑–Netflix：建立和维护您的电影列表五力要点：卖方能力五力要点：替代产品和服务•替代产品和服务–多少——强弱•转换成本–降低威胁–手机套餐、换手机–增加转换成本，不一定是货币成本：手机–带有罚款性质的长期合同：合作–大的服务–基于购买历史的个性化服务：当当网五力要点：新进入者•新进入者的威胁–容易进入——强–能于进入——弱•行业壁垒–行业壁垒、先动优势–新进入者必须提供客户所期望的产品或服务功能–渠道控制–行业限制–银行-自动柜员机、网上帐单支付、账号监控等–网上商店：配送、库房五力要点：现有竞争者•现有竞争者之间的竞争•总趋势–所有行业的竞争都日趋激烈–IT加剧了竞争波特五力分析模型及影响因素SWOT分析波特的三个战胜对手的商业战略•领先的成本优势•差异化•聚焦OverallCostLeadership•Overallcostleadership–物美价廉•案例–沃尔玛：永远，天天都便宜低价格–戴尔：低廉的价钱，获得你想要的电脑–现代和起亚：可靠的低成本汽车–杂货店：大批量，低利润率–美廉美：美的不只是商品，廉的永远是价格–亿客隆：买得越多，便宜越多差异化Differentiation•Differentiation–提供的产品和服务，在市场上显示“独特”•案例–Hummer–LikeNothingElse–AudiandMichelin–safety–Lund’s&Byerly’s–high-endgrocerystore–P&G•飘柔的“洗发、护发二合一”、海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”Focus•Focus–专注于提供某种产品和服务–特定的细分市场和买方集团–特定的产品线中的一段–特定的区域•案例–餐厅–医院–法律部门应对竞争力的信息系统战略•基本策略：配合业务目标的IT–75％的企业的IT不符合其业务目标，从而降低盈利能力–使IT：•确定业务目标和战略•将战略目标分解为为具体的活动和过程•确定衡量进展的指标•确定它如何能够帮助实现业务目标•衡量实际业绩应对竞争力的信息系统战略•低成本领先–使用信息系统，实现最低的运营成本和最低的价格–例如沃尔玛•库存补货系统在销售发生时，向供应商发出订单•最大限度地减少仓库库存、经营成本•“有效客户响应系统”沃尔玛•持续库存售货系统在结账发生时，将商品进货订单直接发给供应商•保持低成本，并可以微调到满足客户需求。应对竞争力的信息系统战略•产品差异化–使用信息系统，开发新产品或服务，或者让使用旧产品和旧服务的提供极大的便利–例如：Google不断创新、Apple’siPhone–使用信息系统客户化、个性化产品，以适应客户的个别需求。•Dell•Land’sEnd大规模定制（masscustomization）DELL应对竞争力的信息系统战略•关注市场空白–使用信息系统，锁定特定市场，提供更好服务•分析客户购买习惯，偏好•广告投放细分市场–例如希尔顿酒店的OnQ系统•收集、分析客人资料，以确定客人的喜好和客人创利润能力应对竞争力的信息系统战略•加强和客户、和供应商的联系–强大的客户和供应商联系，增加转换成本与忠诚度–克莱斯勒：•采用信息系统，方便供应商直接访问生产日程•许可的供应商来决定如何以及何时将原材料去到公司的生产工厂，让生产商品有了时间上的主动权–亚马逊：•持续跟踪用户的购买喜好，并推荐其他人的已购商品应对竞争力的信息系统战略•一些公司同时采用多种战略–Dell：低成本+产品客户化–ParkerHannifin：独特的功能，有竞争力的价格•成功地利用IS实现竞争优势，需要精确的协调技术，组织和人互联网对竞争优势的影响•影响–新的产品和服务–逐步扩大的行业–增加了客户和供应商的议价能力–加剧的竞争–获得了新的机会去建立品牌和庞大的客户基础竞争力互联网的影响现有竞争者扩大市场，增加竞争，减少差异化，在价格上竞争的压力新进入者减少进入壁垒（例如：对销售人员的下降需要），提供了推动企业的新技术替代产品和服务促进新产品和服务的创建客户的议价能力讨价还价权力转移到客户供应商的议价力量互联网提升了对供应商的采购议价能力，但供应商受益于降低进入门槛，并取消中介机构——（2）价值链分析价值链模型•强调了企业中的特定活动，在这里竞争战略能运用得最好，信息系统也最有可能发挥战略影响–主要活动–支持活动–标杆管理–最佳实践价值链•定义–业务流程：完成一项特定任务的一系列标准活动–价值链：整个组织活动看成一系列过程，每个过程都能提供的产品或服务中添加一定的价值•价值增值–总价值单独价值之和–竞争优势和超额利润•两类价值–基本价值活动：Primary–支持性价值活动：SupportTalbott的价值链•案例–加州的Talbott公司是美国最早的领带制造商。在Nordstrom百货商场每销售两条领带，其中就有一条是Talbott的。然而，所谓的“欲望驱动型”经济，品种、花样不断翻新的顾客需求，使得Talbott每年要为Nordstrom建立4条领带生产线，每条生产线具有300种花样。即便这样，要保持领带花样不落伍对Talbott来说已变得越来越困难。•思考–价值链如何帮助Talbott规划更好的方法以满足顾客的要求呢？价值链分析价值链分析：增值过程VALUE-ADDEDPROCESSES价值链分析：减值过程VALUE-REDUCINGPROCESSES增值过程和减值过程：Talbott领带生产•增值过程–高质量的生产活动–高品质原材料的采购活动–IT:缩减设计和生产新领带的时间•减值过程–销售：销售脱销产品–IT：及时的产品生产、库存扩展价值链：价值网•一个公司的价值链被链接到它的供应商，经销商，和客户的价值链•一个价值网络是一些独立公司的集合，使用信息技术来协同他们的价值链，协同生产产品•价值网是灵活的，适应供求变化和需求——（3）信息技术增强竞争力的广泛性协同能力Synergies•协同能力–一些单元的输出，可以作为其它单元的输入–两个公司可以共享市场和专家–降低成本、增加利润–在协同环境中利用信息技术的目的是：将分散的业务单元集成起来，以便它们能整体运作增强核心竞争力CoreCompetencies•核心竞争力Corecompetency:–一个公司成为世界级领导者的因素–依赖于：•知识的多年积累•一流的研发机构•遵循学术或掌握外部新知识的关键人物–任何鼓励跨部门共享知识的信息系统都能增强企业的竞争力•提升企业现有的能力•帮助员工了解外部新知识•让企业在市场上充分利用现有的能力•如：保洁公司利用内联网帮助员工在处理同类问题时分享意见和经验基于网络的战略Network-BasedStrategies•基于网络的战略–网络经济学Networkeconomics•增加参与者的边际成本接近零，而边际收益要大得多•如：参与的人越多，每个人获益越大–虚拟企业Virtualcompany•通过网络来连接员工、资产和想法，使它能够与其他企业结成聪明来创造并分销产品和服务，而不受传统的组织边界或地理位置的限制。颠覆性技术•颠覆性技术：–行业和企业的颠覆性技术，使现有的产品、服务和商业模式已经过时，例如：•个人电脑•万维网•互联网音乐服务–第一推动者与快速追随者•颠覆性技术的先行者可能看不到的潜力，使紧随其后者获得收益（快速跟随者）互联网和全球化•互联网之前：–全球竞争的唯一选择在于能够负担起国外的工厂、仓库、配送中心•互联网–大大降低了全球化运营成本•全球化的好处–规模经济和资源成本的降低–提高利用率，固定资本成本，降低每单位生产成本–加快产品上市时间全球商务和系统战略•国内出口商Domesticexporters–重工业集中的企业活动在本国•多国公司Multinationals–在中央基地集中管理财务，同时将生产、销售和市场分散到其它国家•特许Franchisers–产品创建、设计、融资、并初步在本国生产，但将进一步生产、营销、人力资源等交给国外的业务单元•跨国公司Transnationals–区域（不是国家）总部，或者全球总部；根据需要优化资源全球系统配置•集中式系统–所有开发和操作都在国内开发•复制系统–在国内开发，但操作和管理单元设在国外•分散系统–每个海外机构设计自己的解决方案和系统•网络系统–开发和运作由所有单元综合和协调完成全球商务组织系统配置质量和设计方面的竞争•什么是质量–生产者角度•符合某种规定，或与规定说明没有差异–消费者角度•产品本身的质量、服务的质量、心理方面的需求–全面质量管理(TQM)•全面质量管理，是质量控制的最终目标•所有员工及部门，为质量负责–六西格玛Sixsigma•每百万次操作中只有3.4次失误如何提升信息系统的质量•简化产品和生产过程，缩短周期–时间越少、步骤越少、错误越少•标杆管理Benchmarking•用客户需求来改进产品和提升服务•提高设计质量和精度–Computer-aideddesign(CAD)systems•提高生产精确性，减少生产容许误差业务流程竞争•业务流程重组–精简，消除重复和多余的工作–MortgageBank按揭银行一直BPR的巨大受益者，实现效益持续的跳跃式发展–工作流程管理：•简化业务程序，使文件可以轻松，高效地移动•流程自动化•消除延误•允许并行工作业务流程竞争•有效重组的步骤•了解哪些业务流程需要改善•了解如何改善才符合公司战略•了解和衡量现有流程的性能，并以此作为基准•管理变革MortgageBank：重组前的流程MortgageBank：信息分析和承保专家MortgageBank：保险和代管专家MortgageBank：重组后的方法供应链管理•DELL模式–传统：购买、持有、销售–DELL：销售、采购、运输•系统–I2供应链管理•每2小时为它的供应商发送一次订单•SCM：–跟踪企业内部流程和企业间的存货及信息–系统：内部和公司间自动跟踪库存和信息–JIT准时制•正