沈飞集团人力资源诊断5-九略

2020/6/241沈飞人力资源诊管理咨询项目人力资源管理状况诊断报告九略管理顾问NINESAGE2004-6-152纲要•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议九略管理顾问NINESAGE2004-6-153诊断说明•诊断的目的：为方案设计提供依据，保证方案设计与沈飞客观条件的对应性，既系统又有针对性地解决沈飞当前的人力资源管理问题•诊断的内容：观念分析；人力资源管理职能诊断；人力资源管理职责分析•期望的效果：理清人力资源管理问题表象并进行系统性归因，使项目双方对沈飞存在的人力资源管理问题形成全面、系统、深入的认识，对下一步方案设计的基本思路达成共识。•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•诊断说明九略管理顾问NINESAGE2004-6-154愿景展望－现代企业人力资源管理体系的宗旨、原则和职能•宗旨：以企业战略为导向，积极创造企业核心能力，有力支撑企业向客户和社会提供价值•原则：运用先进的管理理念，切合企业的内外部环境，代表先进的价值观，促进企业与人的共同发展•职能：全过程、系统性地履行人力资源规划、招聘、配置、培训、考核、激励职能，并对企业战略决策提供支持•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•愿景展望九略管理顾问NINESAGE2004-6-155愿景展望－现代企业人力资源管理追求的职能效果•人员的配备从数量、质量、结构上满足企业战略发展的需要；•人员的使用能够满足企业总体和局部的绩效目标要求；•人员的开发能先于企业发展的步伐，能应对不断变化的市场环境；•人员的考核激励能有效提高员工满意度，激发其积极性和创造力，保证绩效的实现与提升；•人员的退出机制能保证企业的人均价值创造力最大化，维护企业的运营效率和员工的心理氛围。•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•愿景展望九略管理顾问NINESAGE2004-6-156愿景展望－沈飞发展战略对人力资源管理提出的要求•政策稳健：政策导向明确、一贯，以价值创造为核心，保证公司核心队伍的稳定性（技术、生产、综合管理），积极进行阶梯培养和人才储备•方法创新：借鉴、吸收、“本土”化－以学习为基础的创新•计划前瞻：针对未来的业务格局，提前做出规划准备，可对不同的业务板块采用不同的人力资源管理策略•激励有效：引导员工行为，强调内部公平，逐步与市场接轨•战略描述：围绕航空主业，坚持走建立在核心竞争力基础之上的相关多元化之路。先理后扩、做大做强军机业务；在把握外部发展机会的同时培育自身能力，壮大民机业务实力；通过市场化资本运作和管理对民品业务进行重整。将沈飞建设成为国内领先、具有国际水平的军机和民机生产企业。•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•愿景展望九略管理顾问NINESAGE2004-6-157现状诊断－观念分析•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•现状诊断文化与价值观战略目标规划招聘培训考核管理沟通激励观念分析人力资源管理职能诊断业务运行人力资源管理职责分析配置观念分析九略管理顾问NINESAGE2004-6-158沈飞公司的总体价值导向不明确，员工价值观与企业发展要求切合度低价值观市场观公平观权责观通过回答以下问题，了解企业是否对各级员工进行了有益的价值引导：战略导向：企业存在的价值－是否能从企业的战略中明确感受到？目标导向：部门、岗位存在的价值－是否明确体现在工作目标中？评价导向：企业、部门、岗位价值的实现状况评价－是否依据明确的标准、通过规范的程序进行评价？激励导向：对价值实现状况的正激励或负激励－是否有明确的标准？如何与评价结果挂钩？通过回答以下问题，了解员工的价值取向是否适应企业发展的方向：满足取向：员工更倾向于在哪些方面获得足以提高其工作动力的满足感？－问卷调查结果显示为收入提高和领导认可。利益取向：员工如何看待个人利益与公司利益的关系？－问卷调查结果显示，员工从总体上认为二者利益是相关的；从访谈获得的信息判断，员工往往更优先考虑个人利益。关系取向：员工在工作中对人际关系的重视程度－问卷调查结果显示，有相当比例的人认为关系对员工被认可、被提升有较大影响；从访谈获得的信息判断，人际关系在工作协调、制度执行、职务提升等方面起到的干扰作用引起较大不满。风险取向：员工对风险的承受度－在沈飞目前的风险水平下，员工普遍表现出风险规避的取向，但在足够的利益驱动下，具备一定风险承担能力的员工表现出风险偏好的取向，包括走向更具挑战性的岗位或离开公司。价值观•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•现状诊断九略管理顾问NINESAGE2004-6-159沈飞公司目前的市场意识处在初步形成阶段，员工缺乏危机感，竞争意识亟待提高价值观市场观公平观权责观对企业与市场的关系认知：客户意识：认同军机“客户”概念，但仍在很大程度上将军机生产看做国家的计划、任务，说明对产品和客户的认识还未跳出传统观念。竞争意识：目前国内军机生产的布局形态，不存在同型号的产品竞争，而国际的竞争更多是在技术层面，市场的非开放性造成了公司多数人的市场竞争意识淡薄。危机感：过去多年的平稳发展和未来可预见的订单饱满状况，使得公司缺乏产生危机感的客观条件。对个人与市场的关系认知：劳动契约：“国企管我一辈子”的旧观念存在于许多员工脑中，公司虽有劳动合同的形式，但没有形成有效的契约观念，员工对企业的依靠心理强。市场竞争：相对封闭的环境和传统的用人和退出机制，使得员工缺少外部竞争和内部竞争意识。危机感：公司的平稳状况以及内部竞争机制的缺失，使得公司沈飞员工普遍存在安逸感，人们的压力主要来自工作任务的增加，而非来自未来将要加剧的内外部竞争。注：以上判断根据访谈获得的信息做出•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•现状诊断九略管理顾问NINESAGE2004-6-1510沈飞员工有着朴素的公平意识，但价值导向不明确价值观市场观公平观权责观外部公平：（横向比较：自己在本公司薪酬是否与社会相似岗位平均薪酬相当）根据问卷调查和访谈获得的信息判断，沈飞员工对与外部市场薪酬差距的反应较平和，这与沈飞员工平均收入处于市场相似企业的中等水平、而且非常稳定有密切关系。内部公平：（横向比较：自己所得是否与公司内部做出相同贡献的人相当）根据问卷调查和访谈获得的信息判断，沈飞员工对内部公平问题看得很重，普遍认为公司内部的分配、激励、晋升存在较大不公平。员工认同“多劳多得，少劳少得”的公平原则，但尚未认识到“多创造价值多得”的层面。内部公平观的主观化误区～人与人比而非人与标准比自我公平：（纵向比较：自己所得是否与自己的付出匹配）根据访谈获得的信息判断，沈飞员工普遍认同对于自己的工作更多的付出应该获得更多的回报，但对于不少部门来说，评价和激励手段不能有效将付出与回报挂钩，造成了员工对自我公平的漠视，难以调动积极性来付出更多。自己对自己收入的感觉自己对自己投入的感觉＝自己对别人收入的感觉自己对别人投入的感觉•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•现状诊断九略管理顾问NINESAGE2004-6-1511沈飞员工对权责定位存在疑惑和不满，但又不能置身权利之事外，责任感产生缺失价值观市场观公平观权责观对权责关系的认识：作为一个有着长期的规范管理经验的企业，沈飞在注重因事设岗、因责定权的同时，并没能避免因人设事、因人定级、因级定权的国企通病，产生一些权责关系模糊的现象，给员工的认识带来负面影响。传统体制的一些做法（如行政级别决定权和利，终身制等），使沈飞的一些员工对权与利对称的关注大大超过对权与责对称的关注。对权责履行的认识：由于在一些范围内对“责是权的前提和约束”这一原则的忽视，造成权力行使的目标含混。因此，人们对权责履行的严肃性、目的性的认识需要加强。在一个允许权责不对称的环境中，对权力的渴望和对责任的漠视往往是一对孪生兄弟•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•现状诊断九略管理顾问NINESAGE2004-6-1512以价值为核心，将沈飞公司各级员工的观念向有利于公司发展、符合企业和社会整体利益的方向引导价值的回归从公司战略发展要求出发，以价值创造为核心，重新审视公司在经营管理中的思想与行为，通过对管理体制的逐步改革－尤其是人力资源管理的改革，为公司各层面的工作运行确立目标一致的价值标准，重塑公司的价值体系。价值观市场观公平观权责观•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•现状诊断九略管理顾问NINESAGE2004-6-1513现状诊断－人力资源管理职能诊断文化与价值观战略目标规划招聘培训考核管理沟通激励观念分析人力资源管理职能诊断业务运行人力资源管理职责分析人力资源管理职能诊断配置•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•现状诊断九略管理顾问NINESAGE2004-6-1514沈飞公司应围绕统一的价值目标来行使人力资源管理职能综述.沈飞公司必须从目标入手，将公司总体目标向各部门、各岗位分解，使各级部门、岗位的职责与以公司战略目标为导向的价值标准相对应，去除不创造价值的环节，巩固加强核心价值创造环节；在此基础上通过协调统一的人员配置、考核、激励手段，对员工的价值创造和个人发展进行管理和引导，实现各层面的绩效目标管理，使公司的发展目标真正落实到每个员工身上，切实实现员工与企业共同发展。沈飞公司人力资源效能的发挥状况资料调研和访谈结果显示，沈飞公司的工作运行稳健，但人均工作效率不高，员工普遍缺乏主动创造的激情，有劲使不出或不愿意使。公司内没有形成高效、一致追求企业发展目标的氛围。沈飞公司人力资源发展和维护状况资料调研、问卷调查和访谈结果显示，沈飞公司员工从总体看稳定性较高，但对技术要求高、市场稀缺的人才难以吸引、发展和保留。公司还在一定程度上存在人岗不匹配的问题。低效导致员工能力难以发挥和提升，也导致员工不能得到充分的激励，满意度较低而怨气较大，从而进一步导致低效。•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•现状诊断九略管理顾问NINESAGE2004-6-1515沈飞公司的人力资源规划制定工作需要更明确的战略和经营规划的引导，现状评价工作需要加强规划招聘培训考核激励配置人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。人力资源规划是指导人力资源管理各项职能运行的目标依据。•企业的发展战略和目标•企业的经营规划•企业的经营格局和组织结构调整规划•国家有关政策•目前的人力资源结构：在何种程度上满足运营需要•目前的人力资源绩效状况：在何种程度上满足企业目标的实现，人员是否得到充分利用•执岗人员可替代性和人员接替的阶梯准备制定人力资源规划的前提依据制定人力资源规划应以现状评价为基础•根据前提依据和评价基础，由整体到局部地对公司未来不同阶段的人力资源需求进行分析预测•对未来各阶段正常离职人员数量、岗位进行预测•对未来各阶段非正常离职人员数量、岗位进行预测•对各部门具体的人员需求和依据进行调查，分析其合理性并据此调整以上预测•分析未来公司内部员工技能和绩效的提升空间，预测内部人力资源市场的供给能力•分析未来外部人力资源供给的来源、数量、质量和价格，侧重高技能、市场稀缺人员的供给•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•现状诊断制定人力资源规划要进行需求预测和需求调查，同时进行市场供给预测九略管理顾问NINESAGE2004-6-1516公司的五年人力资源规划在实施效果上存在一些问题，实施过程中应进行动态调整•诊断说明•愿景展望•现状诊断•综合建议•现状诊断人力分配规划人员接替和提升规划教育培训规划人员补充规划依据组织机构、岗位职务的专业分工和价值需要来配置人员保持后备人员数量，保证人员有序发展和流动，提高员工绩效水平，维护人员水平结构依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充忙闲不均；人岗不匹配；缺人和冗员现象并存技术、生产的人才梯队出现断档，人才接续性存在不足培训效果参差不齐，一些培训流于形式多种原因造成一些岗位的人才供应不足现象规划内容作用现象规划招聘培训考核激励配