冯仑：领导力需要前瞻力、决策力、承担责任能力[1]

冯仑：领导力需要前瞻力、决策力、承担责任能力各位下午好，很高兴来到光华做一些交流。今天这个题目其实是很有意思的题目。对于所有办企业的人来说，领导力似乎看不见，但是是决定生死的一件事情。谈到这个问题，我会想到一个故事，大概七年以前，我和王石、中粮董事长宁高宁、华润董事长宋林，我们从西安开车在西部一直走，走了大概十几天。其中有一段到了新疆的时候，我们在戈壁滩上，突然两个车互相看不见了，然后我们就完全傻了，走了两个小时以后，大家知道戈壁滩上当没有参照物、没有方向的时候，似乎全都是路，但是没有办法判断。然后我们停下来，王石唯一有过户外经验很丰富，但是这个时候也傻了，然后我们停下来，就问司机怎么办？司机说你们忍耐一下，现在把空调关掉，因为油耗一大，我们不知道还要走多远。然后我们在这儿待着。这个时候所有电话没有信号，所有平时很牛逼的大哥全傻眼了，一个导游小姑娘也傻眼了，最后在车上能做什么，不知道。我们就问司机能干什么？大家憋得不行，那个热，外边火焰山一样。在这种情况下，司机做了一件事情，他说你们稍等一下，我下去看看，他找车辙，找车的印迹，找找找，找到车印子以后，他把车挪到车印子这儿，横在这儿。这个印子，如果刚刚走过车，拦在这儿，假定说这是路，其它车就会停下来，我们在这儿等。我们当然这个时候只有听司机的，司机把车挪到这儿，在这儿等，等了大概快一个小时，终于等过来一辆车，问那个人怎么走？那个人说我不知道，我只是走这条路，怎么办呢？司机写了一个纸条，说你如果出去找到有电话的地方，就打这几个电话，告诉他们我们在这儿，让他们来救我们。我们当时觉得这事有点悬，万一这个人把纸扔了，我们又傻了，这个时候，可能是戈壁滩有一种文化，大家充分信任。最后过了一会儿，看到远处有来车接我们，把我们带出去。实际上我们领导力的体现，这个时候司机就是有领导力，领导力什么事？三件事：第一，找方向。怎么样看到未来，看到脚下的路，这就是领导力，看别人看不见的地方。这太重要了。第二，决策能力。决定把车挪过去，光看，大家都说看见路，但是不做这个决定，他当时如果不做这个决定，把车停在原地了，后边的车就过去了，所以决策很重要。第三，执行力。就是要承担责任，他在决策的时候，依赖于什么呢？依赖于我们对他的信任，如果他非要挪车，我们打死不干，他也做不了，我们四个人非要掐死，因为我们信赖他，把所有身家姓名全都交给司机。最后要承担责任能力，如果那个人把纸条扔了，抽烟了，我们死掉了，对于司机决策我们得承担后果，因为我们信赖就得承担责任。这个故事一直在我脑子里，我印象非常深，我们在户外，我们还开车去过阿富汗，去过拉登藏身的地方，什么地方都跑过了，但是没有碰到这么艰难，看起来非常平和，没有任何危险，但是实际上充满着生死一线的考验。所以领导力一定要上升到一个非常高度，是关乎生死的一件事情。有时候做了半天企业，当了很长时间老板、董事长，每天都在销售，做一些很具体的事情，忘了这件事情真正决定生死就是“领导力”三个字。解释一下我们理解“领导力”这三个字，从经验角度看做法。在找路的问题深怎么算法？三句话：看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事情。领导力的前瞻能力就是这三句话。怎么看别人看不见的地方，作为一个群体的组织者、领导者，我们要看危险、趋势、机会、资源、人才，看所有可能的一些选择。这些东西都是要靠看，靠什么看，凭什么比别人看得多。大家都说谁不想看未来，但是仔细想，怎么才能看得好，要是在一楼，前面有五栋楼，肯定能看到，所以首先要往上走，走到6楼、8楼，全世界最高能待人的地方，现在880米，在迪拜塔。山有最高8884米，往高走。什么叫高？“高”就是价值观。想看得远，最重要是先要有一个正确的价值观，而这个价值观，我们最近经常讲追求理想，顺便赚钱，而不是追求金钱，顺便谈谈理想。我讲的可能不是规范的商学院语言，我们都是自己低俗的语言。晓燕说我们这下午是有营养的下午，营养不光是维他命，还包括其它的物质。这个价值观就是我们怎么样看未来，能看得远，这是高点，这叫做是非标准，对于趋势判断。这些价值观的问题，当然每个企业都有自己的价值观。价值观的低和高区别？很简单一件事情。客户，如果你是追求金钱，顺便谈谈理想，你就把客户问题当成一个问题，而不当成一个机会。比如说出现了房地产多少年前很常见，一旦有人投诉，老板烦，晚上给屋里塞一个纸条，吓唬吓唬，第二天就老实，还不老实，摸黑的时候，一棍子打倒，肯定老实。这是曾经在北京发生过的事情，因为他认为出问题。也有有企业，比如万科，还有一些企业，叫做在投诉中完美，我们感谢大家投诉。没事就批评我，越是批评我的人，越是给我挣钱的人，不断地批评我，我不断地改进，以后就挣钱了。这个价值观，看到客户之后给你带来利润，我们叫机会之后的机会，利润之后的利润。这个价值观，把投诉看成是好事情，不停地让客户投诉，我们不停地解决，该解决的解决，不该解决的也解决，客户服务就是按摩，不停就满意，一停就不干了，你一停他就要交小费。这也是价值观。当个价值观不同的时候，有的人认为是问题，强制摁下去；有的人认为是长期发展机会，是成功的必须累计，最后把品牌做强大。前面一种公司出现什么问题？只要媒体一说，大家都知道这个公司不靠谱。后面的公司，现在任何起诉都倒不了，因为他客户的信赖已经非常深。所以价值观这件事情首先要看得远，就是立意高，靠价值观。当然还有很多方法看别人看不见的地方，今天举一点例子，不详细说。总之，我们要站在一个很好的价值观角度，看到别人很多看不见的地方，包括机会、战略等等。另外，算这些别人算不清的账，大家都是做老板的，特别爱算账，我觉得很奇怪。有些公司老板通宵开会算账，跟会计师一块算，你能算过他吗？肯定他比你会算。比如说我们说一平米房子多少成本，水泥多少，钢筋多少，算得清的账永远不是老板算的账，是他算的账，为什么？他比你专业，他读到硕士、博士，天天都是跨国公司，没事就算，都算清楚了。关键问题作为创业者、作为董事长、作为所谓领导力应该算算不清的账。一件事怎么算不清？一件事原来算得清，有三个原因，这件事算不清？第一，时间。第二，跟谁做。第三，价值观。首先，时间。说个庸俗的事，前一段天上人间扫黄，很多劳动妇女叫有偿陪色，被清理。假定说这儿发生过这样的事情，当时给钱叫嫖，一个礼拜给钱叫礼品，一个月给钱叫友谊，一年给钱叫爱情，一辈子给钱叫婚姻。所有的事情跟时间有关系，时间越长，评价越来越高，时间非常重要。咱们主任是台湾人是吧？大陆的人都很知道一件事情，就是赵四跟张学良的故事，现在媒体也经常提到小三、小四之类事，一天、两天叫小三，三年叫搅合，37年也是爱情。为什么？赵四37年把于凤至大姐愣给扛下台了，所以今天没有人说赵四不是爱情，其实就是时间长就是爱情，今天之所以叫小三，关键时间短，如果扛得时间长事就变了。时间决定事情的性质，我们作为创业者算账，同样一件事情，把时间算进去，信息不一样。第二，跟谁坐，如果坏人就是卖淫嫖娼，如果是蔡锷叫千古风流，如果是开国领导人叫国母，所以姿势一样，结果完全不同。同样的一件事情跟不同的人做，结果就不同。所以作为一个领导人，要算账的时候，假定这个项目三种人可以合作：第一种，吐钱，也可能是赃款，黑社会江湖上的钱，非常快，一秒钟决定，就给你了；第二种，人国企的钱，程序很复杂，账算得不是很细。第三种，外资的钱的，老钱，规规矩矩的。但是这个要会计事务所、律师审查，时间非常长。现在要算的就是这样，这样跟人合作。相当于找了第一种钱可能是卖淫嫖娼，第二种钱可能是蔡锷，第三种钱可能升为国母。合作对象不同，老板要每天算的是到底跟谁合作。同样的一笔钱，每天应该花更多的精力算这些事情，不要算这块地值多少钱，跟别人天天讨价还价，不管你找的是蔡锷也好，国母也好，差一千万、两千万都没有问题，最后都找回来。如果跟坏人合作，就算占了一千万便宜，明天案发以后，钱又退回去。所以老板要花很多精力去筛选这些，未来能够给你长期带来价值的合作伙伴，这个账算法就改变了，已经算清楚的人到这儿可能改了。我其实大量的工作碰到这样的问题，公司凡是能算清楚的账，我不太理会，我走了，他们全都算完了，告诉我，我来算这些算不清楚的账。第三，做别人不做的事情。在前面两个基础上，就会做选择，经常做别人不做的事情。有很多事情，比如学先进、傍大款、走正道，这是价值观。最近又提出来吃软饭、戴绿帽、挣硬钱，吃软饭就是要靠知识、信息、人才、经验、品牌，这些叫吃软饭。戴上绿帽子，节能环保，我们戴绿帽是深绿，不是浅绿，浅绿在市场上已经没有溢价，深绿溢价，做房地产当中，深绿溢价5%到10%，就是租金和售价。所以这就是我们要做的事情，所以我做了这样一个判断以后，根据这些时间、跟谁做等这些东西综合起来，我们提出几句话，然后我们就开始做别人不做的事情。三年前，开始绿色节能，在深绿上花很多钱，每平米现在按照深绿要多三百、五百块钱。大家去买房子的时候，就知道我们在这上面花这么多钱。这个钱花下去，就是算未来，要算很长期的账。这些东西恰好是领导力当中非常重要的事情。而且有时候，大家恰好不重视这个事，老是开会算钢筋、水泥，房地产行业老总特别爱算，工程款天天抠这个事。第二，决策，前面想明白以后，要决策，决策是什么？要有治理结构，要有沟通，希望大家信赖。像我刚才讲，这个司机就是扮演这个角色，如果车上人不信赖你，这个决策没法做，所以决策的前提有一个治理结构，还要有很好的沟通，然后形成大家对于你的信赖、对于你的选择理解投以信任票，同时愿意跟你一起承担最后结果。这个工作，大家有时候也觉得烦，每天老是开会，有什么可开，就签字完了。我们的做法就是把决策的事做慢，我们叫“三快三慢”。第一，决策要慢，执行要快；第二，炒人要快，提拔人要慢；第三，给钱要慢，收钱要快。什么意思？治理结构，决策制度不能太灵动，一个领导人今天一决策、明天一决策，让所有人天天跟着你走，这不叫决策，这叫主意，我们所谓的决策，跟前面算别人算不清的账，看别人看不到的地方，最后做别人不做的事情，一次要花很多时间沟通，组织内部的要素、资源、人力、训练，全部想好，做决策，这个过程有时候是好几个月，甚至几年做这个决策，这个决策一做管一辈子。做这个决策，有点像女孩子找对象，所以我们公司经常说，要用女人的思维办公司，不能用男人思维办公司。女人思维，见到任何异性总是以终身大事要求自己，我们提出终身大事思维，这件事决策一定当终身大事，所以不能快。男孩子都是当婚姻的事来办，这个无所谓，行不行，离了再说，先快活再说，这个事很不一样。我们有时候开玩笑，男孩子有点嫖客思维，女孩子是终身大事思维，女孩子是好人多。我们在公司说，要做好人就是女人思维、终身大事思维。这个决策要设立一个制度，独立董事制度，决策的程序，制约，这些制度都会让速度放下来，放下来风险就会降，就会很慎重。比如说做一个决策想半天，这事做不做，一想决策程序这么复杂，不想主意太多，因为主意太多，公司内部资源耗费就很多。但是反过来，如果是百分之百私人老板自己管，决策快得不得了，什么都管，大到天上事，小到地上事，明天又改，后天又改，所有的组织都围着他转，组织效率很低，底下信任度越来越低。所以我们自己设立的治理结构变得非常复杂。比如说我们来之前，有一件事情，牵扯到一个交易，这个事情四个月前就才开始做，今天独立董事才签完字，我也不影响独立董事，如果我想方便，把独立董事变成花瓶，三个月前就签完了。我就是让他们不断地提意见，不断地提意见，内部信任才能建立，股东和董事对我的信任也就建立了。我干要预就没有信任，虽然慢了三个月，但是事做成了。作为领导者设定治理结构，决策不能太快。我问过一个怡和主席，从香港离开，到新加坡上市，跟我们合资七八年。我到他庄园讲故事，他有180年历史。他告诉我，他现在的业绩比巴菲特和李嘉诚好，我开始不信，最后他把报表拿出来，所有的上市报表，的确增长率、回报率比他们高，到一个月以前，怡和的市值已经超过了溢价值。最后我问你靠什么？他说两件事：第一，减少决策。我说这事很奇怪，我们要慢，他比我们还慢，就是减少。他说，他已经做了50年CEO，就是主席，决策多意味着战略模糊。另外机会