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班组团队建设民企治理专家：陈晓鹏当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人：“谁是丰田的第一管理者？”即丰田的基层管理者这个常见问题时。丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长”。是啊，是班组长时时在现场、是班组长时时在终端、时时盯着员工、时时控制着质量、成本、进度、安全……如果班组长不负责任、如果班组长思维方式错了、如果班组长不会管理……，消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击、员工一天都不会停止抱怨、总裁绝没有一天好日子过。为什么？企业竞争、管理企业的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队（高层领导团队、中层管理团队、基层执行团队）一个研发团队。战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制的决定性环节都在基层，纵观全球优秀企业、乃至政府，基础管理建设均是当中的关键环节。当前轰轰烈烈的执政能力建设、基层组织建设、基层队伍建设等就说明了政府也开始由下向上驱动了。现在看来，评价一个企业都重新定了调子：一般企业看高层优秀企业看中层卓越企业看基层班组管理是企业即有机体的管理，班组管理是企业生命力的管理。班组文化是企业文化最基本的文化，班组管理的内容，如绩效管理、员工管理、工作管理、终端控制、质量控制、成本控制……等是企业全部管理落地的根本基础，班组做不到，一切均失败。所有的——贯彻力、控制力、执行力、文化力……等等都取决于班组的基础管理力量。一问、问题出现在哪里?•是基础管理问题是基层管理者的问题二问、问题产生的根本原因?基层管理者胜任素质能力严重缺乏!第一，认识上的误区：绝大多数企业未认识到企业班组也就是企业细胞的决定性作用，无论用什么药，细胞不健康、无活力，都不解决问题。第二，能力的严重不足：绝大多数班组长是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源。。同时，个人职业素质仍存在着责任意识不到位。第三，被培训遗忘的一族：99%以上的班组长未接受过系统化、规范化的履职能力培训。基础管理和基层管理者的重要性三问、如何正确面对班组建设问题？1、班组建设的迫切性——班组建设势在必行基于对市场和公司行业竞争的调研和访谈，我们归纳了相应的变化，为方案的设计提供了依据2、班组建设缺失的后果——企业细胞衰竭，企业竞争力衰亡3、班组建设的现状——两大阵营忽略出现的真空地带班组建设被两大阵营所忽略，一个阵营是企业家阵营，这是一个高层决胜力的时代；第二个是被管理学家所忽视，出现了一个真空层。偶有涉足本领域的理论和实践操典，因缺乏理论高度、哲学高度，且缺乏实操经验，已误导了当前中国最关键的一步。二、“班组文化活动”的基本概念1、班组的概念班组是指为了共同完成某项生产和工作而由一定数量的操作或工作人员，在有统一指挥和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组是技研新阳最基层的劳动组织，是公司发展的基础，也是职工每天工作和学习时间相对较多的场所。2、班组长的概念身为公司基层管理的领头兵，既要担当公司生产第一线的指挥员，还要做好班组成员的沟通交流工作。其重要性不容忽视，班组长：“是司令、是政委、也是战士！”。“上边千条线，下边一根针”，公司的各种管理活动最终都要落实到班组，而班组又没有专门的脱产管理人员，因此，班组的主要管理者——班组长是很重要的，这就要求班组长有较好的组织领导能力，要善于调动班组成员参加管理的积极性，把班组各项管理工作落实到每个人，共同做好各项管理工作。“团队”的概念•1、企业高层接收思想培训，引起对班组团队建设的高度重视；方法细节：•组建班组团队建设推行委员会，分工派职责；方法细节：2.1组织机构2.1.1分公司班组建设领导小组(考评委员会)组长由分公司工会主席担任，副组长由分管副总经理担任，成员由各单位（部门）负责人组成。班组建设领导小组办公室设在工会。主任由工会副主席担任，成员由各单位（部门）相关人员组成。班组建设由公司人力资源部和制造部归口管理，制定有关班组建设制度，并定期组织检查考核其执行情况，制造部具体负责班组建设的日常管理。2.1.2各单位（部门）成立以单位分管负责人为领导的班组建设工作小组。•制定班组团队建设的评比方案，奖罚条例；方法细节：公司对班组建设实行3级评级即：合格（70—80分）、先进（81—90分）、红旗（90分以上）。班组竞赛验收评比由综合管理部和制造部组织，评比结果报总经理批准执行。班组建设管理目标1.6.2建设无违章班组，不发生员工一般工伤及以上事故和工余事故，不发生环境污染事故，不发生六千元及以上设备事故，不发生交通事故；1.6.3生产目标完成率100%，产品质量合格率100%；1.6.4生产工艺参数符合安全标准化要求，生产工艺参数达到设计要求；1.6.5主要设备完好率100%，设备或装置能源单耗优于定额指标；1.6.6文件资料分类管理，桌椅物品、工器具、备品备件定置摆放；1.6.7员工正确佩戴和使用劳动防护用品；1.6.8班组安全台帐、生产台帐、设备台帐、员工信息台帐齐全，记录数据真实、准确、及时、完整；1.6.9员工出勤率达98%以上；1.6.10员工岗位培训率100%，特殊工种持证上岗率100%，年度安全培训率和合格率100%；培训、宣传•选出实验班组，打造示范班组；方法细节：•通过推荐、竞聘选出班组长；班组长（包括后备班组长）人选条件：1、思想觉悟高，事业心强。2、敢于坚持原则，熟悉生产，技术精、业务能力强，懂管理，具有一定的检查、判断和应急能力。3、具有较强的安全质量意识和独立工作能力，热爱本职工作，关心爱护同志。4、具有两年以上本工种工龄，具备初中以上文化程度，身体健康，年富力强。5、受过班组长正规培训，取得资格证书。6\作风正、干劲足、有威信的人来担任。班组长对日常合理工作安排构成是硬管理，平时班组的民主管理是软管理。软硬兼施，相铺相成。选好班组长，对落实任务，完成指标，做好本质安全至关重要。因此，我们注重在班组长的选拔和提高整体素质上下功夫。对班组长的选聘，1是单位部门推荐；2是采取本人自荐、群众推荐;3人力资源部审核资格;4群众公开竞争选聘流程产生。对新聘任的班组长，要进行部门备案，工会登记造册并建立班长管理档案，同时落实工资待遇。这样，就有效地避免了基层单位在班组长选拔上的随意性，相对保证了班组长队伍的稳定性，有利于增强班组长的事业心和责任心。主要举措之二：开展绿苗计划，培育优秀班组长绿苗计划班长实行星级管理•对班组长进行1月的强训；方法细节：7、确立班组长的领导地位,授实权到班组长手里；方法细节：其次，要根据生产六大要素进行组织建设①生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息②设置班组六大员班组长：懂管理、懂技术质量检验员：进行过程抽检和巡检工作核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况设备管理员：管理设备副组长兼材料管理员：收发料管理班组内部设“一长六大员”即：班组长、质量员、设备员、安全员，班组长由车间主任任命，“六大员”由班组长任命，班组实行班组长负责制，“六大员”各负其责，密切配合班组长，共同抓好班组内的各项工作。2.4班组长及“四大员”实行职务津贴制，班长津贴500—800元/月，“四大员”150元/月/每人。2.5“一长四大员”任职条件2.5.1有较高的思想觉悟和技术业务知识。2.5.2有一定的组织管理能力，工作以身作则。2.5.3有一定文化水平，团结员工，识大体顾大局，认真贯彻公司规章制度。3．班组培训。培训是公司给予员工的福利，为了提高“一长六大员”的技能素质和管理水平，公司给予“一长六大员”每年至少一次的外出轮训，每次培训，当事人要撰写培训汇报和班组工作设想，作为公司对被训人员培训效果的考核依据。4．5．4材料工具员4．5．4．1负责班组生产工作过程中工时、工器具、物资消耗和费用的记录与核算；负责材料、低值易耗品使用计划的编制与领用。4．5．4．2了解班组备品配件的使用情况，并做好台帐；协助班组技术培训员提出备品配件的补充计划。4．5．4．3负责班组各项经济技术指标的统计、分析，参加本部门召开的经济指标分析会。技术培训员4．5．2．1协助班长加强班组技术、质量管理，检查督促班组成员认真执行操作规程和检修规程。4．5．2．2编制本班月度、年度培训计划，并组织实施。4．5．2．3定期安排技术讲课，开展现场考问、技术问答、技术比武等现场培训活动。4．5．2．4负责安排在班实习和代培人员的技术学习。4．5．2．5根据公司Q/CD201007-2008《教育培训管理标准》规定，每月做好其它各项培训工作。•政治宣传员•4．5．3．1及时宣传党和国家以及上级的各项方针、政策，组织班组政治理论、法律法规知识和公司管理手册、员工手册的学习，并负责做好记录。•4．5．3．2协助班长组织全体班员认真贯彻公司和部门的各项决议、决定，并督促落实。•4．5．3．3及时报导班组的好人好事，激发员工的工作积极性和创造性。•4．5．3．4关心和了解班组成员的思想动态和情绪，反映班员的实际困难。安全员1组织班组安全目标的制定和对安全薄弱环节的剖析，制定专项的防范措施，落实专人负责；严格遵守安全工作规程，负责班组的安全教育和安全管理工作，组织或主持班组的安全活动。•2监督、检查班组成员在施工作业或操作过程中执行安全规章制度的情况，防止违章、冒险和马虎等不安全行为的发生•3负责班组安全工器具的保管和定期的检（试）验等工作，并对新员工和新设备（工器具）的操作使用进行安全知识培训。•4参加安全网络活动，参加本班组不安全情况的分析，按“四不放过”的原则，认真总结，吸取教训；针对班组安全管理的薄弱环节和潜在的不安全因素，组织制定防范措施并监督落实。•5建立、健全班组安全管理台帐，及时准确地做好安全工作的各项记录，对不安全的情况和事故隐患提出整改的意见和建议。4.2班组权力4.2.1根据上级安排的各项经济技术指标，具体安排班组工作进度，分派本班工作，组织完成任务。4.2.2在生产设备作业现场存在重大隐患，工人生命安全或公司财产受到严重威胁的情况下，有权停止作业，撤出危险岗位，并及时向有关领导汇报。4.2.3有权拒绝任何人的违章指挥，制止任何人的违章作业。4.2.4对确有成效的技术革新、合理化建议和有重大贡献的职工，有权向上级建议给予表彰和奖励。4.2.5对严重违反劳动纪律、规章制度而造成重大设备质量、人身事故的职工或严重违法乱纪的职工，有权向上级呈报给予处分。4.2.6对企业的大政方针、发展规划及一切生产经营活动有参与建议权。8、拟订班组文化建设各项制度。班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度:晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制1、班组各岗位人员岗位责任制2、班组民主管理制度3、班组安全检查制度4、交接班制度6、班组安全质量管理制度7、材料设备管理制度8、班组学习例会制度9、班组考勤轮休制度10、班组经济考核分配制度班组质量管理制度、班组劳动竞赛制度、班组分配制度和班组长例会制度等，用制度来规范班组建设。