如何保留核心员工-智联

如何保留核心员工主讲人：苏毅•EmersonNetworkPower大中华区培训总经理•AshleyFurniture亚太区培训经理•Intercontinental酒店管理集团假日品牌培训主管•上海交通大学IMBA（国际MBA）•北京大学人力资源管理硕士•全球人力资源管理通才认证•HR体系、组织与人才发展、管理人员能力提升、团队建设、培训与发展•《众志无间---高潜力员工提升之路》•《聚焦---高效利用时间创绩效》•《睿知---跨越沟通的鸿沟》•《卓越典范---挑战环境中的领导力塑造》•《好客---卓越对客服务技巧》•《企业培训体系建设》•《专业培训师培训》职业教育擅长领域目录1.核心人才流失状况概述2.核心人才的界定3.核心人才的吸引4.核心人才的保留5.核心人才保留的风险控制让我们先聊点别的……长发飘飘回眸一笑结婚纪念日、生日……核心人才流失状况概述012012年人才流失最严重的职位人才流失原因-不同层级普通员工/专业人员“薪资缺乏竞争力”、“职业发展机会少”与“激励匮乏”管理层“薪资缺乏竞争力”、“职业发展机会少”与“领导力弱”领导层“战略不清”、“行业前景欠佳”与“企业文化不契合”人才流失原因-不同性质企业民企因“战略不清”、“领导力弱”和“职责不清”离职的人才，比重均高于国企和外企外企本土企业的快速崛起，令外企面临更激烈的人才竞争51.7%的外企人力资源负责人表示，“竞争者频繁挖角”是人才流失主要原因，这一比例高于国企和民企人才流失原因-不同行业高科技/汽车“竞争者频繁挖角”导致这两个行业的专业人员流失严重，较之其他行业，提及此原因的高科技、汽车企业比例高于其他行业地产/消费品“企业文化不契合”导致这两个行业的领导层流失严重，较之其他行业，提及此原因的地产、消费品企业比例高于其他行业零售“职业发展机会少”导致零售业管理层流失严重，较之其他行业，提及此原因的零售企业比例高于其他行业注：以上数据来自《2013中国人才保留调查报告》核心人才的界定02谁是核心人才？20%的公司数量，80%的公司绩效根据岗位价值评估，所在岗位在企业里岗位价值较高，属于比较重要的岗位；能够胜任岗位的需要，业绩表现在良好水平以上；拥有企业发展所需要的关键能力，在某一专业领域里具有较高的专业水准；具有专业资格（例如工程师、会计师、技术专家等）或行业内公认的重要资质在人才市场上比较稀缺等；根据不同企业的规模和发展阶段，核心人才的起点和范围是不一样的人才的分类人财又红又专5%人才只专不红5%理论：消除核心是最好的方式人材潜在10%人在人灾20%核心人才不是一成不变企业领导者战略制定战略整合战略实施战术实施计划和政策制定协调和商务业务和运营问题解决的层次岗位类型人才B人才A人才D人才E人才G人才F人才C人才J人才I人才H人才K二一部门一部门二部门三流程1、关键岗位任职2、绩效评估和素质测评3、进入关键人才地图发展核心人才的吸引03“你如果加入到我的队伍里面，我今年有三十二场全国巡演的个人演唱会，我邀请你当我的嘉宾。”“去年的好声音冠军就是我带出来的，选我准没错！”“我要你，我要你的声音，来我这里，阿妹family欢迎您！”“一起摇滚吧！”选我选我，我最多变最冒险..人才的吸引、敬业和保留因素并不一致薪酬提供有竞争力的基本工资与个人绩效相联系的薪酬增长福利提供有竞争力的医疗保健福利工作和生活的平衡提供有竞争力的退休福利职业发展机会有挑战性的工作同事的能力工作的认可公司的声誉工作吸引力工作环境学习和发展为了吸引我，你必须给予我基本的权利（薪酬、福利、职业、同事）为了保留我，你必须帮助我发展，留住优秀员工，并提供合适的工作环境为了真正令我敬业，领导层必须对我关心，给予我挑战和相应的权力，并且公司必须关注我的成功薪酬提供有竞争力的基本工资福利对日常生活所需福利的总体满意度职业发展机会保留能力强的员工发展员工的技能有挑战性的工作总体工作环境完成工作的资源管理人员提供清晰的目标管理人员激发工作热情员工保留工作环境学习和发展薪酬福利有挑战性的工作客户导向职业发展机会高级管理层的愿景高级管理层对员工的关心决策权公司的声誉同事间的协作完成工作的资源决策执行员工敬业度工作环境学习和发展吸引最重要的5个驱动因素公司品牌有竞争力的基本工资工作和生活的平衡有竞争力的福利职业发展机会高级管理层对员工的关心有挑战性的工作决策权客户导向保留能力强的员工总体工作环境发展员工的技能完成工作的资源敬业度保留13245某外资咨询公司全球人才管理调研结果5123412345从中国实践来看核心人才吸引因素高端人才吸引因素排序1.事业空间（决策权）2.老板3.薪酬（股权是重要考虑）4.企业文化核心人才吸引因素排序1.薪酬福利（基本工资是重要考虑）2.公司品牌3.岗位工作挑战度4.工作环境一个猎头提出的问题……一位CEO说，年头年尾最让他心烦的不是竞争对手，而是这些猎头公司。他不担心他的高徒被挖走，因为有期权锁着。让他苦恼的是，猎头们为了抓住聪明伶俐的“猴子”，以便在“新猴王”那里讨个好价钱，总是想方设法地“挑拨离间”。他最讨厌猎头们问他的经理人这样一个问题：“你现在的公司像“青春榨汁机”一样，只管榨取，不管植入吗？”更头疼的三个问题……1、长期专注在一个领域，会让你成为一个专家，却难以将你培养成为一名领导者。这是你的职业目标吗？2、为了成为领导者，你需要培养多个职能领域的经验，比如财务、采购、客户开发甚至是审计。公司为你提供过多方位的机会，以挑战和磨练自己吗？3、新时期领导者除了具备专业胜任能力，更需要与众不同的视野与价值观。你在国际合作中扮演主要角色吗？你与非营利组织或者非政府组织合作过吗？核心人才的保留04某公司总经理赵总正为几份辞职报告发愁，提出辞职请求的分别是公司技术总监钱总监、销售经理孙经理、采购主管李主管和车间工人周工，他们都要求在一个月内将手头工作交接完毕，尽快走人。其实，赵经理最关心的是技术总监钱总监和销售经理孙经理的去留。因为孙经理掌握了公司中心城区绝大部分重要客户的信息，而且与其中相当多的客户关系良好，一旦离职，有可能带走大批客户。钱总监是公司技术方面的最高负责人，不但掌握了公司的几乎全部技术机密，而且这种类型的技术领军人才极为稀缺，再找这样的人才并不容易。面对这个两难选择，赵总一时间陷入了沉思……案例分析为什么他要离开？公平的工作回报满意的发展环境匹配的职业目标请在座的HR同仁们思考以下几个问题……1、你究竟想留住哪些人？是现在能够胜任工作的人，还是将来能够胜任工作的人？谁能够为你的公司创造更大的价值？谁最难以被替代？竞争对手的核心员工离职水平是多少？对于下列要素，竞争对手提供了什么？–薪酬与福利–晋升机会–培训与发展–挑战性的工作–灵活性2、你了解竞争对手的情况么？民企留人难的根本原因民企核心人才流动性大，可以从两点看：领导人的性格，企业的成本压力。长期养成的运营习惯是低成本高回报的创业思维。民企更注重“用”而非“养”，养兵似乎成了世界500强的重任，而民企给予这些跳槽者再创业的机会。民企留人难的其他原因未形成真正的人力资源管理意识未形成系统的人力资源管理体系企业内部关系复杂、家族制意味较浓，不利于人才工作的开展。企业老总缺乏科学的用人之道待遇及相应的福利未到位核心人才保留方案工作总体回报福利有挑战性的工作员工发展工作/生活的管理薪酬认可认同感自我实现尊重社会安全生理=福利薪酬法律法规地域与文化差异市场和行业惯例预算薪酬结构=可变+浮动内部岗位评估外部市场调研绩效考核系统预算杰克•韦尔奇：工资最高的时候成本最低。在公司整体的薪酬福利方案之外，针对核心人才，公司通常做出以下保留安排：特别工资设计在短期激励方面设计更多激励性，比如目标奖金的额度略高参与公司的长期激励计划，比如股权激励、业绩单元等在绩效表现符合要求的情况下，在年度薪酬调整中给与略高增幅更为个性化和灵活的福利项目组合，比如员工援助计划EAP、弹性工作制、自助式福利、家属参与等在培训和脱产学习方面提供更多的报销额度股权激励是最有效的激励工具！认同感工作/生活的管理企业的无形资产品牌社会/行业声望企业公德与职业操守个人的无形资产归属感价值提升•团队多元化和差异性•有效的绩效考核•法律法规•技术支持•企业文化的开放/包容性•形式多样⁻灵活的工作时间⁻住家/电话办公⁻多人分担工作⁻附属娱乐设施这里不是你想来，想来就能来……关于员工系留方面的主要发现–严肃对待文化及价值观–知晓如何吸引最佳人才，并成功地留住人才–准确识别他们所期望的人才–视职业发展为投资–坚持内部提升–奖励绩优者–衡量员工满意度《财富》杂志对“最受尊敬企业”的调查法律制度和核心人才签订竞业限制协议、商业秘密保护协议、主动离职补偿金等措施，为核心人才流向同行业企业、利益关联企业设置障碍认可有挑战性的工作加班组织的创新意识新产品新市场新经营模式组织机构发展风险意识/态度信任与支持平等的机会内部提升与轮岗纵向与横向的发展•正式/非正式•物质/非物质–企业工龄奖–表彰–团队活动–即时非语言激励–经理/员工互动•适度认可vs期望值管理企业通过领导人的个人关怀，企业人力资源部门的人性化措施，企业对核心人才家庭的关怀等，使得核心人才对企业充满感情员工发展伙伴/导师/教练制度职业发展指导内部简历职位匹配分析内部招聘培训/学习多元化+自主性优化资源内部培训师对于核心人才保留，管理层应更多关注内在报酬领域给与人才更多的部门或公司决策参与权设计清晰的职业发展通道（可考虑加快的晋升方式），并提供及时的辅导给与更多的学习和培训机会设计短期交流、跨区域轮岗等安排以丰富工作内容退出留人名将封刀，心尤澎湃退出留人为核心人才解决后顾之忧团队留人你真的舍得离开曾经历经风浪的小伙伴们么？认可是成本最低、效果最好的保留方法当人才提交辞呈时，越高职位的人，越难留住股权是最大的手铐经验和心得分享国际上的核心人才管理趋势56%44%54%19%23%26%22%23%33%已经实施在未来的18个月内计划实施尚未计划63%19%19%78%17%6%小型公司中型公司大型公司63%11%26%83%6%11%小型公司中型公司大型公司小型公司中型公司大型公司74%11%15%53%35%12%增加中高级人才跨区域的交流与轮岗为中高级人才的领导技能建立全球化的认证和管理的数据库系统创造全球培训的机会国际上的核心人才管理趋势小型公司中型公司大型公司小型公司中型公司大型公司小型公司中型公司大型公司22%33%44%26%19%56%42%31%27%建立全球化的人才保留机制和战略建立或修订公司范围的核心人才能力素质框架通过聘请具有高水平的HR专家，促进公司留才计划的升级54%19%27%67%4%30%70%11%19%61%22%17%61%17%22%67%22%11%已经实施尚未计划在未来的18个月内计划实施核心人才保留的风险控制05来自成本的风险“不计成本”“斤斤计较”显性成本与隐性成本来自竞争对手的风险从竞争对手处主动挖人人才主动来自于竞争对手共同抢夺核心人才来自法律的风险责权利相关文件股权激励的管理细则同业竞止、禁止挖人、保密企业内部的核心人才风险管理核心人才管理的常设机构，老板的亲自参与人才管理体系建设预算和资源储备提供HR专业水平相关人员培训创造人才文化和理念：人才吸引和保留是所有管理者的天职！善用外部资源和机构猎头机构：提供数据库和背景调查咨询公司：提供测评律师：提供相关文件审核行业协会：提供重要的人事动态预知核心员工的动向1、工作积极性减退，参与度减少2、经常抱怨和争执等反常表现3、总喜欢比较各家公司4、工作效率变不高5、特别积极参加培训又到年底，HR们如何预防1.梳理核心岗位与人员2.与领导商讨留人的策略3.与核心人员非正式沟通4.未雨绸缪，有备