提升管理能力走向卓越领导

杨斌谈领导力提升管理能力走向卓越领导杨斌领导力研究中心主任清华大学经济管理学院[e-mail]杨斌谈领导力Executive(高管)的价值分析•管事•带人•可替代性决定价值大小•从守本分到有本事跃升•把本事向本分转化（管理升级）•发挥每个人的本事（领导之道）杨斌谈领导力能力：Capability•KSA模型–Knowledge–Skill–Attribute•三个需要更新理解的概念–知识–技能–特质杨斌谈领导力杨斌谈领导力德鲁克：有效的管理者必须养成的五种心智习惯•有效的管理者知道他们的时间花用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。•有效的管理者重视对外的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”•有效的管理者善于利用“长处”，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。杨斌谈领导力德鲁克：有效的管理者必须养成的五种心智习惯（续）•有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一。”此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。•有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“战略”，而不是令人眼花缭乱的“战术”。杨斌谈领导力HAY的调查发现：中国境内的跨国企业、民营企业以及大型国有企业高层的领导风格•大部分是“强制型”的–可能很客气地告诉员工去做什么，但是不会解释为什么这样做•一小部分是“愿景型”的–不断地讲我们为什么这样做，鼓舞人；9.8%•相当一部分是亲和型的–不希望出现矛盾和冲突，希望避免冲突；•相当大部分是“领跑型”的–鞠躬尽瘁、死而后已，很喜欢自己做，永远是办公室最晚下班的，不是很放心员工做的标准，因为他的标准很高，他觉得一开始也会授权，但是授到一半，员工做得不好，他就说，没关系，这个我来做。杨斌谈领导力MBA到底“非”在哪里？错误的人错误的内容错误的模式错误的后果技能而不只是技术，特别是人际技能洞察而不只是观察，特别是组织洞察人心而不只是人脉，特别是立人攻心智慧而不只是知识，特别是领导智慧创就而不只是完成，特别是创新执行Worldly而不是Globally，特别是练达杨斌谈领导力几个误区和几个关键•技能而不只是技术，特别是人际技能•洞察而不只是观察，特别是组织洞察•人心而不只是人脉，特别是立人攻心•智慧而不只是知识，特别是领导智慧•创就而不只是完成，特别是创新执行•Worldly而不是Globally，特别是练达杨斌谈领导力杰克-韦尔奇：领导者应该做什么？1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。2.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。3.深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。4.以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。8.懂得欢庆。杨斌谈领导力情境性•一个好的领导者需要随着自身的处境、境遇做出恰当的反应。–情境感知（对于情境的观察和理解）能力极为关键•领导力是领导者与那些渴望成为领导者的人共同建立起来的一种“关系”。–对被领导者的真实“需要”（个人价值与社会认同）的把握和激励杨斌谈领导力度的辩证法有为有不为无可无不可知足知不足比较不计较点到不点破做到不做过变通不变色杨斌谈领导力•员工有动力但是能力和经验不足时；•没有危机时；•领导的能力和情商均高时。•指导培养•员工能力很高又是专家时；•员工积极自主时；•领导能够以身作则时。•授权负责•员工懂得较多时；•领导对结果不确定或不在乎时；•没有危机时。•民主自由•员工对工作能得心应手时；•部门协调没有问题时；•工作较简单时。•和谐合作•企业需要改变方向时；•员工因不理解方向而士气不高时；•领导是一名值得信任的理想者时。•宏观掌控•员工表现不佳或大多是新手时；•碰到重大危机时；•经理比员工懂得更多时。•指挥命令•适用场合•领导力《有效率的领导》丹尼尔•戈德曼杨斌谈领导力低任务高关系低关系低任务高任务高关系高任务低关系参与推销授权指导关系行为S3S2S1S4任务行为高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下属的成熟度(工作、心理)领导方式生命周期理论美国管理学者保罗.赫塞（PaulHersey）和肯尼斯.布兰查德（KennethBlanchard）杨斌谈领导力从管理自我，到管理团队到管理组织•管理自我–知觉、人格、态度、知识、决策•管理团队–沟通、冲突、氛围、权力、影响•管理组织–结构、文化、变革杨斌谈领导力管理自我•管理自我，就是管理自我的时间–时间既无替代品，又是一种最易流逝的东西，根本无法储存。令人气馁的，时间我们租不到、借不到、也买不到，更不能以其它方法取得更多时间。–人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者，时间是最稀有的资源，若不能管理时间，便什么也不能管理。杨斌谈领导力大石头小沙子水杨斌谈领导力时间管理•传统的时间管理–要事第一–区分EMERGENT和IMPORTANT–To-be-donelist–授权–免干扰时段/过滤外界来访、来电–下午5:00左右打电话•新的时间管理理念–别让猴子跳回你背上–时间管理，其实是价值观管理杨斌谈领导力知人从哪里做起？•人格–大五人格特质（Five－FactorModel）–A/B型人格–良知水平–控制类型–自尊•态度–工作满意度与离职率杨斌谈领导力知人才能影响大五人格特质•责任心（conscientiousness）•情绪稳定性（emotionalstability）•宜人性（可信赖）（agreeableness）•外向性（extraversion）•对于经验的开放性（开明）（opennesstoexperience）•Five－FactorModel,普遍被经理人员所用杨斌谈领导力待人与带人•销售高手是否一定善于领导？•一过性与一贯性•前台的演员与后台的职员•信息不对称与信息较对称杨斌谈领导力带人的学问盖洛普的Q121.我知道对我的工作要求吗？2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6.工作单位有人鼓励我的发展吗？7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？9.我的同事们致力于高质量的工作吗？10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？杨斌谈领导力•有影响的领导者不仅把握潜在的机会，还能意识到环境的局限性——现实主义者。•许多成功的领导者都曾经提到过其早期的销售经历对其获取情境感知能力起到的重要作用。–观察和认知能力–行动和适应能力–改变环境的能力杨斌谈领导力组织洞察•三个层次–对你的表现施加了最大影响的关键人物–你为完成任务所必须与之打交道的重要团队–你的组织环境和受到的限制•几乎所有成功的领导者都承认：对组织中的关键人物的深入了解是他们成功的前提条件。这些关键人物的动机、价值观、技能以及热情是环境的重要构成。成功的领导者对这些关键人物有着非常强烈的了解欲，不放过体察任何细微信号。杨斌谈领导力French和Raven的个人权力来源•合法权力•报酬权力•强制权力•专家权力•关系权力杨斌谈领导力PositionPower（位臵权力）•Centrality，中枢•Criticality(Uniqueness)，要害•Flexibility，机动•Visibility，能见•Relevance，相关杨斌谈领导力知人才能影响风格与方式•文本型还是图像型•读者型还是听众型•分析型还是综合型•数字型还是概念型•指挥型还是智库型•准则型还是灵活型•关系型还是任务型杨斌谈领导力•非正式的环境优于正式的环境•间接的求证优于直接的询问•全面的信息而不只是工作的信息•要注意时间与时机的问题•动态变化与持续调整•在动机方面，领导者可能会犯的最大错误时：把所有人都想象成跟自己一样。杨斌谈领导力确定相关货币他(们)的，你的处理关系弄清自己的目标和优先分析研判他(们)的世界假定人皆可盟以“施”与“取”来影响杨斌谈领导力杨斌谈领导力情境分析：探索他的世界他的同伴的期待组织文化部门亚文化教育背景职业生涯经历:•组织内•组织外•不同的岗位、角色•潜力、满足、还是无出路?任务本身的特征:•重复、多变、还是创新？•短期还是长久?•涉及外部多重因素?•涉及内部多重因素?他的老板的期待他是如何被衡量、评价、奖励的组织外部最重要的事件、变化杨斌谈领导力组织中的常用“货币”•精神类–愿景,追求卓越,道德正确感•任务类–资源,挑战/学习,协助,任务支持,快速回应,信息•位臵类–认可,显示度,声誉,引入,引荐•关系类–理解,接纳/收留,人际支持•个人类–感谢/褒奖,个体价值/认同,主人感/参与感,响应杨斌谈领导力如何找到适合他人的“货币”•开始：倾听、关注，不要争论•洞察在他们身上起作用的力量，他们的“世界”•仔细分辨他们的语言（听话听音）–他们认为什么对他们最重要–演讲、陈述、写下来的东西–他们的比喻和形象•观察他们的办公室、人造表征物、穿着•请教与询问•所得到的信息要综合和构造。•这种数据可以帮助领导者评估那些可以激励他人的事物•非正式甚至非规范的信息渠道•对于软数据的偏好•对于异常或者变化的嗅觉杨斌谈领导力灵:价值观,形而上的信念,信仰脑:利弊分析脸:对舆论或他人看法的重视心:对他人的喜欢,爱戴与认同身:制度化,视之为理所当然！魂:超自然的影响力杨斌谈领导力走动式管理（MBWA）•ManagementByWanderingAround•管理者通常花时间在他们的部门走动，并能够参与即时的讨论；•在组织内部有丰富的信息来源；•咖啡/茶歇/午餐时间有很多聊天的机会，走廊里也是；•常常离开办公室（桌），走近员工的办公桌（室）交谈。杨斌谈领导力真实（Authentic）•言行一致（DWYSYWD）•立场一致（首尾、时时处处）•内外一致（前两者的本源，心的声音）•有技巧地做真实的自我杨斌谈领导力•每个人都有不同的特征，企图找出领导者共同特征的尝试是徒劳的。你所展现出的个性特征必须是真实可信的。如果你把自身没有的所谓“领导者特征”强加在自己身上，很可能显得矫揉造作、毫无力量。杨斌谈领导力如何赢得他人的认同1.争论中没有赢家：解决争吵的最好方法就是避免争吵2.尊重他人的意见，永远不要说：你错了3.如果你错了，就真诚地承认吧4.以友好的方式开始5.让对方一直说“是”6.给他人说话的机会7.让他人觉得主意是他们出的8.真诚地从他人角度考虑问题9.对他人的想法和愿望给予同情10.激发他人高尚的动机11.把你的想法戏剧化地表现出来12.激起挑战，激发他人向上的精神杨斌谈领导力卡耐基人际沟通九大法则1.有影响力的人，是“不批评、不责备、不抱怨”的人2.有影响力的人，懂得“真诚地给予他人赞赏和感谢”3.有影响力的人，能够“引发他人心中的渴望”。4.有影响力的人，总是“真诚地关心他人”。5.有影响力的人，“经常微笑”。6.有影响力的人，一定会“记得别人的名字”