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1全球昀佳实践翻译丛书之一 OBASHI方法论 ——业务与IT关系管理 上海迈未企业管理咨询有限公司 2012‐3‐1 上海迈未企业管理咨询有限公司翻译2版权声明:本书非出版物,仅供内部学习参考之用,请勿外传并严禁用于商业公开用途!OBASHI®是在英国和其他国家的注册商标,版权归OBASHI公司所有。ITIL®是英国内阁办公室(CO)在英国和其他国家的注册商标。PRINCE2®是英国内阁办公室(CO)在英国和其他国家的注册商标。MSP®是英国内阁办公室(CO)在英国和其他国家的注册商标。P3O®是英国内阁办公室(CO)在英国和其他国家的注册商标。中文翻译团队:薛凌云上海迈未企业管理咨询有限公司总经理陆渊明中国惠普有限公司高级经理刘伟武汉北大青鸟网软有限公司副总经理上海迈未企业管理咨询有限公司翻译3方法论可执行的概述。它介绍了主要的概念,以及它们如何通过集成成为业务战略与变革。下面是章节的一个列表以及内容的概述。第一章-介绍OBASHI是什么?-描述了什么、如何、为什么是OBASHI方法论。一些OBASHI术语-突出在OBASHI方法论中用到的关键阶段和术语。OBASHI项目生命周期-OBASHI项目生命周期由一系列项目阶段构成,这些阶段使用OBASHI方法论执行项目。OBASHI如何支持业务策略?-描述OBASHI如何支持组织的前进以及驱动业务发展。OBASHI如何帮助您?-描述OBASHI如何帮助组织中的不同角色。OGC昀佳实践指导-OBASHI方法论可以配合OGC的昀佳实践,包括P3O,MSP,PRINCE2,ITIL。如何使用这本指南-描述本手册的章节。第二章-OBASHI与业务策略你可以以清晰和有视野的方式开发与提高-描述了OBASHI设计的四个关键理念。清晰(Clarity)-从此告别歧义;视野(Vision)-展望的力量开发(Develop)-提供能力改善(Improve)-成为了一个更好的业务第三章-OBASHI与数字流流的历史-描述如何理解流已经成为经济发展的一个重要部分。通用语言-描述几百年来图表与图片如何以通用语言的形式为工程师、架构师服务。流测量的经济学-描述理解流对于业务的价值。IT存在仅仅有一个原因-支持数据的流动-描述IT如何支持数据流的机制。数字流-描述OBASHI与数据流之间的关系。第四章-OBASHI与业务变革开发大图-描述OBASHI如何用来形成与映射组织策略与业务与IT图带来的帮助。上海迈未企业管理咨询有限公司翻译4开发‘如果-如何’场景以及被认可的未来的业务体系结构-描述OBASHI图如何帮助询问与回答关于业务现在的与未来的状态的问题开发蓝图-描述OBASHI如何用来创造一个新的策略图,该图显示了业务在一个地点、部门、系统或者服务级别将是什么样的样子。开发详细图-描述OBASHI如何帮助实现业务解决方案相关的工程的策略。运营与控制-描述了OBASHI如何提供被完全开发出来了与有成熟业务知识的人、流程与技术。第一章-介绍1.1什么是OBASHI?OBASHI是一个方法论:一个思考的方法,能帮助你能够获得你业务如何运作的清晰视图。1.2OBASHI如何运作?OBASHI方法论将是你能够制造出你的业务的视图。该图将显示:z您的业务是如何运作的;z使业务运作的的资产;z这些资产之间的相互依赖。1.3为什么OBASHI如此重要OBASHI是围绕着四个关键概念设计的,可以描述为:你可以以清晰和有视野的方式开发与提高。z清晰(CLARITY)OBASHI方法论生成了易读的图标,这些图标可以帮助你在进行业务决策时免于歧义性的困扰;z视野(VISION)OBASHI方法论使你能够预期有可能组织业务达到目标的挑战与问题。z开发(DEVELOP)OBASHI方法论能够通过成功的程序与项目的实施提升业务能力。z改善(IMPROVE)OBASHI方法论能通过更好的运营管理改善业务性能。OBASHI和业务策略的细节在章节二中进行描述。1.4一些OBASHI术语OBASHI方法论生成业务与IT图(B&ITs)。在图1.1中显示了一个例子,业务与IT图提供上海迈未企业管理咨询有限公司翻译5了一个框架,这个框架用于记录人、流程和技术是如何相互作用从而生成一个业务工作进行记录,并对这些信息进行建模。一个业务与IT图有6个层组成,由水平线分开,从上到下依次为所有者(Owner)、业务流程(BusinessProcess)、应用(Application)、系统(System)、硬件(Hardware)以及与基础架构层(Infrastructure)。他们第一个字母拼在一起形成:OBASHI,如图1.2。元素在这些层中代表业务中的人、流程与技术。所有者与业务流程层拥有那些业务如何运作的相关信息。所有者层拥有那些业务中相关人的信息。包括雇员、利益相干者、部门以及地理信息的相关信息。业务流程层记录了业务流程即业务如何运作的信息。通过将业务流程元素放置在所有者元素之下,我们可以很容易的看到哪些部门与人员使用哪些业务流程。这将有利于构建利益相干者图,该图可以帮助辨认出关键个人,这些人将受到流程的改变的影响或者受益于流程的改变。下面四层记录了IT资产的信息。这些资产是数据流的驱动者,使得业务运作。应用层拥有应用元素,这些元素代表了业务流程所用到的软件。任何一个业务流程用到的软件在业务与IT图中都被放置到该业务流程下,这样可以很容易的看到哪些应用用来支撑该业务流程。这种相关元素的位置关系在系统层、硬件层、基础架构层被重复的使用,其中系统层包括了操作系统,硬件层包括了计算机硬件,基础架构层包括了网络设备。在今天的商业中,数据在不同的业务流程中流动,IT是流的驱动者。一旦业务与IT图被创建,数据流可以在其上叠加。数据流是21世纪商业的心脏。支持、优化、流程化数据的流动对于业务性能昀大化至关重要。OBASHI数据流分析视图(DAV)是所有业务与IT资源的图形化与统计化的表现形式,并对数据流赋予了财务方面的特性,从而支持单一的数据流。DAV为那些业务专家揭示了IT为什么、如何与每天的业务流程交互。图1.3是一个DAV的例子。OBASHI使得影响分析能够得以执行,同时OBASHI拥有影响规则来决定分析如何进行。OBASHI规则定义了如何在业务与IT图中放置元素可,以及在不同类型间的元素可以有哪些关系。OBASHI图表(业务与IT图和数据分析视图)去除了模糊性,方便了沟通,并提供了一个用于分析的平台。1.5OBASHI项目生命周期OBASHI项目生命周期是一系列的项目阶段,在这些阶段中通过使用OBASHI方法论来上海迈未企业管理咨询有限公司翻译6执行项目。SectionC中详细描述了OBASHI项目生命周期的灵活性以及它是如何与现有项目管理方法论进行区分的。项目生命周期阶段的简介如下:1.5.1界定范围界定范围阶段定义了哪些是用OBASHI来分析的业务活动。界定范围阶段要生成一系列项目生成的相关文档,其中定义了工作的方法以及关键产出结果。典型的相关文档:项目移交、项目交付物、利益相关者、交流策略、控制流程等。1.5.2获取阶段获取阶段收集并分析用于创建OBASHI模型的信息。该阶段包括识别数据资源的行动,对利益人相关进行访问、评估已经收集了的数据。获取阶段有可能得出需要重新进入界定范围阶段,并对界定范围阶段的结论进行修改。1.5.3设计阶段在设计阶段,将在获取阶段获得的数据进行建模,建模业务与IT图以及数据流成为本阶段的关键行动。生成业务与IT图以及数据流分析图是用来详细描述在界定范围阶段识别出来的项目交付的特定领域。设计阶段有可能得出需要重新进入界定范围阶段或者获取阶段,并对它们的结论进行修改。1.5.4细化阶段细化阶段深入业务与IT图,增加所需要的更详细的信息。该活动保证能够终结业务与IT图中由于需要进一步信息所暂时搁置的任何部分,同时为交接项目与注销项目做好了准备。精细化阶段有可能得出需要重新进入界定范围阶段或者获取阶段或者设计阶段,并对它们的结论进行修改。1.5.5移交阶段移交阶段确保了在项目中生成的移交物已经被纳入实际运作中的业务环境。这将意味着要移交一个OBASHI模型或者一系列的OBASHI图表。在这个阶段,一个完整而成熟的基于人员、流程和技术的业务知识将被获取,并被细上海迈未企业管理咨询有限公司翻译7模型可以被分类为一系列的主文档,这些主文档用来描述项目界定阶段标注出来的部分业务现在如何工作。这个模型可以由许多不同层面复杂的图表组成。主文档应该像其他重要的业务文件一样的控制与管理。一旦主文档建好了,他们就组成了他们所代表的业务需要进行任何修改的基础。变更的动力可以来自不同战略或者运营的建议-比如,新产品的介绍,一个针对财务压力的响应、一个技术问题等。1.6OBASHI如何支持业务策略现代业务持续的承受商业压力。新的业务运作方法和在一个全球以及更加竞争性的市场运营增加了分析一个业务如何运作,进而如何优化、设置其优先级的需求。获取该需求的一个被认可的方法是将组织的目标以及这些目标的含义采用一种可以将他们对组织的意义可以被评估出来的方式匹配出来。这可以通过评估他们对现在和未来组织的重要性来评估。表1.5显示了组织目标和业务倡议如何被分成四个关键领域来成功的管理组织变更。通过采取这种方法匹配目标,他们可以优先的成为业务发展的战略或者优先的作为提高效率、效用的战术变更。这个方法也可以将动力对业务的重要性以及危险的等级进行分类。OBASHI方法论可支持每一个关键领域的决策选择流程,通过提供业务如何运作的大图。OBASHI的大图:¾组织内各层次都可以进行交流;¾将人员、流程、技术放在同一个业务上下文中;¾显示在通常的情况下,业务如何获得它的目标(BAU);¾提供一个平台用来分析和模拟策略性地发展和风险性地机会;表1.1-角色与关键问题你是谁?首席执行官CEO关键问题我的业务是怎么工作的?我如何描绘我对我所拥有的业务的策略性抱负。我的风险在哪里?首席财务执行官CFO我如何评价IT对于我的业务的贡献。我可以在哪里降低费用。上海迈未企业管理咨询有限公司翻译8我怎么能看到对于第三方支持的依赖;我的安全弱点在什么地方?主管比如市场主管、销售主管、运营主管我能在部门间提高沟通的效率吗?我的部门是什么样子的。重构对提高效率有意义吗?我的意外事故计划能起效果吗?如果要改变应该是怎么改变?战略的头按照策略来看,组织战略的方向是什么?为了达到该战略,战略风险是什么?项目组合管理专家不同的项目群在什么地方交互?OBASHI可以给我在开发一个优先化和优化的项目组合上提供什么帮助?业务分析师谁是业务流的所有者;我怎么描绘业务流程;我怎么知道谁是利益相干者、什么时候我们开始考虑变化?我怎么知道在进行的变化中哪些其他流程、部门或者系统会受到影响?基础架构管理者我怎么知道我所拥有的基础架构哪里被暴露了,哪里有弱点?如果我认为应该去替换一个硬件或者软件,我该如何去发现什么会受到影响?项目群管理者哪个业务流并不直接受到我的项目群的影响,但是却被我的工作影响?我的项目群的范围是什么?我的项目群相对其他项目群之间的依赖关系有哪些,反之亦然;我的项目群对交付公司的战略有什么贡献?1.8OGC昀佳实践指导OBASHI方法论可以与OGC已有的昀佳管理实践:P3O,MSP,PRINCE2以及ITIL密上海迈未企业管理咨询有限公司翻译9切的结合。OBASHI显示了在项目组合、项目群、项目管理以及IT服务管理之间的交互关系,而且可以在交付一个项目组合的变更的每个阶段都得到应用。1.8.1项目治理办公室(P3O)一个P3O模型提供了相关决定,该决定启用或者交付一个组织内的所有变更的支
本文标题:业务与IT关系管理——OBASHI方法论(中文)
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