企业战略-企业战略联盟竞争优势作用机理分析

★★★文档资源★★★内容摘要：企业使用传统的产品、价格和促销等市场要素手段，已经不能够为客户提供差异化的优质产品，企业的竞争优势也不明显。本文探讨了企业战略联盟的成因、战略联盟的益处和战略联盟的发展即供应链管理，以期为企业提供获取竞争优势的有效途径。关键词：物流能力战略联盟竞争优势进入21世纪，企业之间竞争日趋激烈，要生存、要发展，必须完成企业的利润目标。企业在完成利润目标和生存竞争时，面临企业内外的各种挑战。外部方面包括信息化、新技术、客户高要求和国内外竞争者等挑战，内部方面包括降低成本、提高效率、改进物流服务和创造更多客户价值等挑战。总之，企业面临这些挑战，要保持高速发展比以往任何时候更加困难。当今市场环境中，企业使用传统的市场要素—产品、价格和促销等手段，已经不能够为客户提供差异化的优质产品，竞争者可以通过产品革新、价格降低和促销的手段，削减企业的竞争优势。因此，企业不得不寻求更新的方式，在市场中获取竞争优势。研究表明，企业战略联盟是获取竞争优势途径之一。本文探讨了企业战略联盟的成因、战略联盟的益处和战略联盟的发展即供应链管理，以期为企业提供获取竞争优势的有效途径。战略联盟的成因（一）竞争优势理论国内外学者对产生竞争优势的来源和保持竞争优势的途径进行了广泛的研究。波特认为，竞争优势来源于企业为客户提供的价值超出为此付出的成本的部分—超额价值，这种超额价值可以通过多种途径获得，从而获得竞争优势，波特认为成本优势和差异化是两种主要的方式。为了获得成本优势，企业分解产生成本的作业工序，剔除不必要的工序，降低成本，有些经验知识是消除无效率活动的关键因素，这些知识在企业内的分享能够降低成本。为了依靠差异化获得竞争优势，企业必须探明产生差异化的途径，这些途径包括企业产品、市场活动、商品配送和人力资源，波特把差异化定义为给客户提供的不仅仅是低价产品，而且是独特的产品，关键是客户付出相同的成本，从本企业获得的价值比从其它企业的要多。企业不但要懂得如何获得竞争优势，而且也要理解如何才能保持已经获得的竞争优势，波特认为，为了保持竞争优势，企业不但为客户提供超值服务，而且能够阻止竞争者的模仿。（二）资源基础理论Penrose首先提出企业是生产性资源结合体，并且奠定了资源基础理论的基础，该理论认为企业必须拥有提高企业业绩、创造竞争优势的特定资产、技术或资源。Penrose指出，企业获利水平取决于企业利用资源产生核心竞争力的程度。Wernerfelt指出企业资源体现了企业实力的强弱，企业资源分类为有形资产和无形资产，有形资产有设施、运输设备和生产设备等，有形资产的改进可以降低成本，提高企业业绩。Dierickx指出由于其它企业可以在市场上买入同样的有形资产，因此，有形资产不能够作为保持竞争优势的基础。企业文化、经验、配送管理、关系和客户忠诚等无形资产，在资源基础文献中受到广泛关注，Hall把无形资产分为二类，一类为资产，如商标和数据库等，一类为能力，如经验和技术等。Mahoney指出无形资产是企业差异化的根源。不是企业所有资源都能够产生持续竞争优势，学者们研究了资源和持续竞争优势两者之间的关系，发现产生竞争优势的资源具有如下特性：有价值、稀缺、难以模仿、难以保有。有价值的资源使企业在竞争环境中能够抓住机遇、避免威胁，提高了企业的业绩，这些资源不但是有价值，而且是稀缺的，在同行业中，竞争对手不能够获得，如果竞争对手也有同样功能的资源，企业就丧失竞争优势。Rumelt认为，要使资源具有不可模仿性，必须具备含糊的特性，竞争对手难以理解企业是如何利用这些资源从中获得利益。从战略角度看，产生竞争优势的资源具有不可替代性，如果两个企业使用不同的资源产生战略效果是相同的，那么，两个企业都不具有竞争优势。（三）交易费用理论Coase首先运用交易费用范畴解释了企业与市场的关系、企业存在的意义，即企业的性质。Coase认为企业依靠权威在其内部完成交易，而市场是通过契约形式完成交易的，为了减少市场交易的费用而形成企业，把交易转移到企业内部，当企业扩大到一定程度，在企业内部进行一次交易的费用等于同样的交易在市场上完成的费用，由此出现了企业的边界问题。Willimson等人进一步指出交易费用的决定因素归纳为：契约人的行为假设，即契约人面对外界不确定性、复杂性时有限理性的不足假设与机会主义行为倾向假设；交易过程的三个维度的特性：资产专用性****易的不确定性和交易频率。这两组因素导致交易活动的不确定性和复杂性，使交易费用增加，这样使某种制度安排和交易方式的选择成为必要，战略联盟应运而生。物流的核心竞争力作用现阶段，人们对物流作用的认识已经过了几十年的发展并逐步深入，早先仅仅认为物流具有降低成本和产生利润的作用，现在认为物流能力是企业核心竞争力之一，是产生企业差异化的原因。降低企业存货管理、仓储管理、运输、物料处理和订单处理等物流活动的成本，企业可以提供竞争优势。人们不能仅仅从成本角度考察物流活动，而且要从产生利润的根源角度理解物流活动。如果只重视物流活动成本因素，企业经理们就不能理解成本的降低对客户水平的影响。提高物流服务水平能够改善客户服务水平，客户服务水平的提高产生的收入，抵消了因为提高物流服务水平而增加的成本。物流能力成为企业核心竞争力越来越受到人们的关注，企业从战略高度认识物流的重要行，就像对企业的生产和市场的认识一样。在企业的战略决策中，市场已经发挥了重要作用，物流的战略作用最近才被人们认识到。Bartels认为，配送在以市场为核心的企业战略规划中发挥越来越重要的作用。Fuller指出从战略角度看物流是创造超值客户价值的潜在因素。Sharma实证了企业物流对客户满意、利润率和战略规划的影响。总之，物流可以用来创造超值客户价值。物流被认为是产生企业差异化资源之一。基于资源基础理论，获得持续竞争优势的途径是依据企业的独特资源而实行的战略。如果企业在物流领域拥有合适经验和技术，这些经验和技术可以产生竞争优势。如果企业提供综合决策提供物流服务水平，那么就能够产生较高客户服务水平和超值客户价值。研究表明在市场环境中物流配送服务可以提升竞争优势。由于物流活动是在企业内和企业之间的几种活动的综合，因此竞争对手难以模仿。战略联盟的优势为了尽快提升竞争优势，企业必须采取有效的战略行动。传统的手法是把竞争的成功建立在竞争对手失败的基础上。所以长期以来，企业都将自身作为一个封闭的实体，在市场上进行激烈的角逐。然而，旧的行动准则正在渐渐失去作用，物流企业向组织内部寻求生产效率的源泉已经愈来愈枯竭。而旷日持久的价格战也渐渐地侵蚀着企业的利润基础。在这种状态下，企业与企业之间为竞争而合作，这种靠合作来强化竞争的经营理念也正日益被人们所接受，企业战略联盟正是这种变革的产物。所谓的战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现一定的目标，从而通过某种方式组成的优势互补、资源共享、风险共担、要素双向或多向流动的松散型战略联盟组织。基于交易费用理论，战略联盟是企业双方在市场领域的战略性合作中进行的有组织的市场交易，从而能节约纯粹市场交易中的各种相关费用，包括：避免交易中的盲目性，减少搜寻信息的成本；联盟企业通过建立一定的程序和惯例，更顺利地达成交易，降低交易中讨价还价的成本；联盟企业间的组织协调可有效地节约交易中监督执行成本，交易双方也将自觉地抑制各自的机会主义行为；联盟组织的建立还有利于提高双方对不确定性环境的应变能力，降低由此带来的交易风险。由此可见，战略联盟可利用组织化的优势，降低市场交易中的各类费用。另外，研究表明战略联盟具有如下潜在的益处：获得信息、知识、技巧和经验的较好途径。战略联盟可以提供学习新技术和新经验机会，降低新产品和新工艺开发成本、减少开发时间；改善企业之间联系和合作，特别是供应链节点之间。有效的战略联盟鼓励企业人员在设计、生产、市场和财务等方面相互学习；提高响应能力。提高了企业对变化的竞争市场环境预测水平和响应速度；降低风险、信息和交易费用。企业通过互补资源的分享而降低成本，企业通过风险有效评估和分担，提高了决策水平，减少了未来风险；提高信用和社会内聚力。战略联盟鼓励企业之间分享目标、标准和处理问题的方法，促进合作。总之，有效的战略联盟可以提高企业的竞争优势。对战略联盟发展的供应链管理Internet、交互式Web的应用以及电子商务的出现，改变了我们的商业模式。由于科学技术的进步、经济的发展、全球化信息网络和全球化市场的形成，以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争日趋激烈。企业面临缩短交货期、提高质量、改进服务和降低成本的压力。所有这些要求企业能对不断变化的市场做出快速反应、开发满足客户要求的个性化产品，去占领市场以赢得竞争。研究表明，20世纪70年代竞争的焦点是成本，20世纪80年代的竞争表现为质量和成本的竞争，20世纪90年代的竞争是时间、服务水平、质量和成本的竞争，21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争。供应链（supplychain）的概念是在20世纪80年代末提出，由波特的价值链理论发展而来。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并且将供应商制造商批发商零售商直到最终客户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理突出企业的核心竞争力，加强企业的竞争优势。供应链是由核心企业根据市场机会来寻找那些在不同业务上具有比较优势的企业组成，大多数企业都集中于自己的核心业务，而将不擅长或者成本降不下来的业务采取外包的策略由其他在此项业务上有特长的企业来完成。由于所有的合作者都采取这种策略，都集中精力和资源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的发展，从而加强了企业的竞争优势。成功的供应链管理能够做到：更好的产品。以客户为中心，产品种类齐全，按照用户的要求进行定制化生产；更快响应。缩短产品开发和供应的前置期，提高企业生产率，加快客户需求的响应速度；价格更便宜。实现低成本供货。将供应链视为一个集成的系统，这个集成的系统由一系列的合作关系组成，合作关系反映了企业开拓业务方式的突变，这个突变表明了供应商和客户之间不再是对抗关系。供应链的集成，改变了过去仅仅在供应链中将费用从一个口袋转移到另一个口袋的做法，它优化了整个供应链的运行，给最终客户提供了最优的价值；多方位影响市场，改变了流通体系，提供了流通效率；使得产品竞争压力由消费者通过流通体系向生产者快速传递，迫使生产者提高产品质量，降低成本，以满足市场需要。因此，有效的供应链管理增强了企业竞争优势。本文定性地研究了战略联盟和物流能力对企业竞争优势作用机理，为企业提供了在激烈的市场竞争环境中获取竞争优势的有效途径。将来可以采用计量经济学方法定量地研究物流能力、战略联盟与竞争优势的关系。