决策管理101招

2019/8/301决策管理101招黄程2019/8/302决策是生活中的一个重要组成部分。决策者即为负责作判断之人，他们通常要在两个以上的选择中，做出关键性的判断。2019/8/303这本书带你经历作出有效决策的全部过程，包括一开始的深思熟虑到最后的实行。不论你是新官上任，还是资深管理人，这本书都很适合你。本书为你提供激发新意见，预测、评估风险，以及处理人事问题等信息。2019/8/304另外，书的最后有一个自我评估测验，可以让你自己判断自身的决策能力；全书散布101条简明扼要的提示，提供关于如何作决策的重要信息。2019/8/305F决策分析支配决策的过程与方法，以达成最大的效力与效率，对一个管理人来说，有一大段路要走。2019/8/3061.下决策之前必须小心审视每一个方案。2.如果发现以前的决策仍旧有效，可以好好利用。3.做长期决策时，同时将短期选择铭记在心。4.改变那些不再适用的决策。5.考虑每一个决策会牵连到的影响，它们可能会很庞大。2019/8/3076.尝试预测以及准备应付任何情势上的改变。7.问一下自己，你的决策可能会发生甚么错误。8.作决策时，要考虑所有可能的结果。9.用理性的逻辑分析去平衡直觉式的预感。10.评估你的决策能力，并且努力改进。2019/8/30811.尽量避免充满意外因素的决策。12.可以沿用有效的前例，但若已失效，则应避免使用。13.以良好的决策挑战公司的文化。14.要让别人知道你善于提出有效的、具创意的且新意的想法。15.决策要结合智能与直觉。2019/8/30916.了解决策背后的权术。17.要衡量决策对所有部属的影响。18.不要将已指派的决策权紧抓不放。19.如果须驳回被委任者的决策，先应该给予充分的理由。20.信任他人的决策能力。2019/8/3010F作出决策在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。2019/8/301124.用不同的方法诉求不同类型的决策，以得到好的结果。25.如果你在决策时遇到困扰，试着改变一下观点。2019/8/301226.要明了谁会受到决策影响。27.一旦决策显而易见，就要快点行动。28.避免因为有人在等待这个决定，而草率作出重要的决策。29.计划未来目标时，要乐观也要实际。30.在描述目前情势时，要诚实且客观。2019/8/301331.作决策时，尽量让你所需要的人都参与。32.要求客观的批评家察看你的决策、给予反馈。33.如果你已经要求大家提供意见，就要准备接受他们的意见。34.鼓励大家参与决策以获得较佳的成效。35.尽可能从不同角度考虑决策。2019/8/301436.像了解自己的公司一样去深入了解三个你最大的竞争对手。37.激发想法时不需要太有章法，但进一步发展这些想法就要有系统。38.可以提倡周边想法，但要以合逻辑的方式发展。39.如果你觉得讨论情况太过迟滞，就要加点刺激。40.以赞美而不是责难鼓励大家说出新的想法。2019/8/301541.在脑力激荡的过程中，要将一切个人情绪置于一旁。42.让大家以非传统方式思考，可能会激发出不一样的想法。43.要不断鼓励崭新的思考方式。44.如果使用多阶段的诉求方式，则要以一次一阶段进行。45.花一点时间发展每个决策的衡量标准。2019/8/301646.确定这些想法能够在机构中发生作用。47.要设定取得信息的时间表。48.指派最聪明的人去搜集信息。49.不要把资料源遗失，也许以后还会用到。50.定期研究市场，对结果采取行动。2019/8/301751.随时注意对手的举动。52.了解游戏规则，将它们变成你的优势。53.预知对手的行动，才能成功地在市场上和他们竞争。54.开始行动之前，考虑关于决策的所有评量标准。55.以自己的直觉和经验审视预测。2019/8/301856.让未来成真──这是最有效的预测方法。57.预测前要质疑每一个假设，然后再检查一次。58.仿真且预测未来，而不是坐视其发生。59.在亲自动手作复杂的计算前，你须具备这方面的技能。60.如果模式不符你的预期，就再检查一遍。2019/8/301961.使用判断力和计算，以获得最佳的价值。62.永远不要为了短期利益而牺牲未来，除非在没有选择的情况下。63.宁愿早一点，也不要太晚做出具有竞争力的决策。64.将你所做的交易列出一张清单。65.永远不要草率地作出决定──因为草率的决定不太可能成功。2019/8/302066.企划专家做评论家可能比做规划师更有价值。67.要检查任何一个不利于预期结果的行动计划。68.估计你需要多少人达成最佳效率。69.确信员工能随时获得信息。70.决定未来行动前，先考虑现有的技术。2019/8/302171.作调配员工的决策时，要保持客观的态度。72.最后决策时，将主要问题点列成一份清单。73.要注意：过份谨慎地作决策，可能起因于自我保护。74.最后决策时，试z着发掘没注意到的缺点。75.将你决策之前的所有恐惧写在纸上，然后将其丢进垃圾桶。2019/8/302276.制作一份清楚、设计良好的报告，给资深同事留下深刻印象。77.找到支持者，以增加决策获得认可的机会。78.视敌意的质疑为一种技巧，而不是人身攻击。79.确认你已经涵盖所有目标。2019/8/3023F执行决策决策要转变成积极行动之后，才有价值可言。因些决策者必须做出一连串实施时的决定和选择。2019/8/302480.计划行动程序前，先确定你的决策。81.建立一个团队时，须考虑技术组合的需求。82.鼓励小组成员参与制作计划。83.尽量以诚实可靠的态度向员工传达决策。84.重点核实公司每位员工都获得了正确的讯息。85.主席要能控制整个会议，而不是在旁边陪衬。2019/8/302586.确定每一次开会的议程都非常的清楚。87.考虑团队中每个人的技能与特质，给予合适的任务。88.对任何反对声浪，先找出情绪上的根本原因。89.不要采取挑衅的态度，否则会造成不好的效果。90.尽量让你的部属多参与一些决策。2019/8/302691.确认计划产生偏差的原因。92.如果要驳回员工的决定，需向他们解释理由。93.如果不热衷于继续你的决策，就取消它。94.如果决策无法发挥作用，则需重新审查。95.如果你完全背离经过认可的计划，将所有改变记录下来。2019/8/302796.不要提供过多的最新报告给指派人。97.提供意见时，先想想如果这是你的决策你会怎么做。98.对上层的干涉不要轻易让步，要中肯坚定地向上司解释清楚以便得到支持。99.做好准备以应付意外事件的发生。100.限制目标数量使目标更明确。101.做好改变计划、顺应新环境的准备。