企业战略管理讲义5-竞争战略

第5讲：竞争战略“共产党的哲学是斗争的哲学。”——毛泽东“市场经济的企业哲学本质上是竞争哲学。”——梁小威“竞争战略是经理们关心的首要问题，它需要对产业和竞争者的精微理解；以往战略领域却没有提供多少获得这种理解的分析技巧。——M.E.Porter假如自己的产品跟别人完全一样，而顾客认为不一样，则必有一个产品成功而另一个产品失败；假如自己的产品跟别人明明不一样，而顾客认为是一样的，那么自己的产品就输了。——行销学法则按照美国《福布斯》杂志的估算，美国最富有的家庭，不是洛克菲勒，也不是杜邦，而是住在美国小州阿肯色一个偏僻小镇上的萨姆．沃尔顿家族。1989年家庭财产已高达90亿美元，沃尔顿家族创建的沃尔．马特（WAL－MART）在世界零售业中排名第一。在《财富》排名中1996年度达到第11名，1997年度更是闯入前十，位居第8，与通用汽车、福特汽车、三菱商事等大公司平起平坐。对于一个商品零售业公司而言，营业额能同巨型汽车公司、贸易公司等匹敌，实在让人惊异。沃尔．马特的竞争战略哲学已经成为美国经济学界近年来研究热点。沃尔．马特商店里价廉质优的商品很受顾客欢迎，每一家沃尔．马特商店都贴有“天天廉价”的大标语。同样的商品，与别的超级市场相比就是便宜。沃尔．马特要保持自己的商品售价比其他商店便宜，只能在压低进货价格和降低经营成本上下功夫。同时，沃尔．马特也把货物的运费和贮藏费降到最低。压缩广告费用也是沃尔．马特低成本领先战略的另一招。沃尔．马特还重视对职工勤俭风气的培养。沃尔．马特成功运用低成本领先战略，在百货业的竞争中节节胜利。引导案例1：沃尔．马特天天廉价引导案例2：“水”的差异有一次，王先生从外面办完事情回到住的酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶矿泉水，根本没有注意它是什么牌子的，就咚咚咚喝完了，喝完后才发现它是法国伊云矿泉水。他就开始后悔，因为那瓶矿泉水在酒店里的价钱高达40元一瓶。结果那天晚上他不得不少吃一点儿。法国伊云矿泉水为什么敢卖40元一瓶呢?这个矿泉水与其他矿泉水的差别在什么地方?这是因为：①这种矿泉水的水源是来自法国阿尔卑斯山的山头；②矿泉水的每一滴水都曾静悄悄地淌过具有丰富矿物质的冰川岩层，每一滴都经过200多年的矿物质岩层的天然过滤；③每一瓶伊云矿泉水，都在法国阿尔卑斯山的山脚下进行瓶装，没有经过任何一个人的手指头。所以它要卖40元一瓶。当王先生了解到这些原因后，感到有些安慰，毕竟那40元钱也算物有所值。其实，法国伊云矿泉水是在1789年发现的，到现在已经200多年了，它在世界上120多个国家销售。这就是它的差异化。法国伊云小镇上的人们，就是仰仗这种矿泉水生存的。试想一下，我国这么多种类的矿泉水，哪一个能说出它真正的差异化?如果没有差异化，那就只能乖乖地卖两元、三元，最多五元，超过五元就没有人愿意购买。差异化不明显，只好接受低成本、低价格。本章要目竞争战略的前提与基础一般竞争战略选择—成本领先战略—差异化战略—集中化战略—中庸化战略动态竞争模式不同产业阶段的战略选择以及相关概念通过本章学习，应能够：理解一般竞争形成的基本假设和分析思路分清波特的一般性竞争战略识别、讨论中庸战略的成因与后果理解动态竞争的基本模式会分析产业结构与竞争战略的关系及特征识别产业发展阶段与企业战略的关系定义与产业发展阶段相联系的战略类型5.1竞争战略的前提与基础单个事业部或单一业务经营企业的战略管理问题属于竞争战略管理，它要解决的问题主要是如何在既定经营领域（行业）内取得竞争优势。竞争战略受职能层次战略或策略的支撑，同时自身也为企业总体战略（如果存在）提供支持。基本假设：企业通过向客户提供所需要的、比竞争对手更好或更有效的产品或服务，且难以被模仿的方式才能获得竞争优势；若不同企业的产品或服务的可获得性大致相同，则客户选择的依据是：A、更低的价格（成本优势）；B、更高的“价值”（差别优势）。竞争的基础：市场导向的价值与价格经营单位战略的竞争优势类型：价格价值高低高差异化优势（盈利性高端市场）差异化与成本优势（盈利性大众市场）低劣势（淘汰）成本优势（低端或大众市场）企业一般竞争战略优势框架可察觉收益和消费者剩余一个特定的计算机软件包对你来说值$150。如果市场价格是$80，你将会购买它，因为从你的观点看它的可察觉收益($150)超过它的成本($80)。在购买时，你让自己更合算；你放弃$80获得更值钱的东西：一个可察觉收益为$150的软件包。你合算的程度——本例中的$70(150—80)——就被称作消费者剩余。我们用B代表消费每单位某一商品的可察觉收益——即每单位产品对消费者而言的价值——并让P代表产品的货币价格，消费者剩余就是B—P。上述的例子表明了消费者行为的一个简单模型：只有消费者剩余为正时，他才会购买产品，而且如果可以在两个或更多的竞争性产品中选择，消费者将购买消费者剩余即B—P最大者。可察觉收益B应被看作产品的“可察觉的毛收益”(这依赖于其特性，如：可靠性、耐久性、产品美观性和想像力)“减去”(i)产品的使用成本(usercost)：产品的安装、学习使用、操作、保养和处置的成本；(ii)“购买和交易成本”(purchasingandtransactioncost)(排除购买价格本身)：主要涉及诸如寻找产品、运输产品、签合同(如果需要)的成本。消费者剩余就简单地由产品可察觉收益减去货币价格来确定(参见后图)。消费者剩余的概念类似公司的利润。事实上，当消费者“是”公司时消费者剩余就相当于公司购买货物后所能产生的利润增加。基本结论：成功的竞争需要给顾客带来消费者剩余。竞争的实质：消费者剩余竞争战略的经济学逻辑PQ价格竞争：遵循成本最低法则，模仿性竞争导致点移动，用户剩余提升有限。价值竞争：遵循用户剩余最大法则，差异化价值扩张导致曲线移动，用户剩余和企业盈利空间扩张。Q1Q2P2P1P0无利润成本线Q0用户剩余SD1D25.2一般竞争战略选择成本领先战略差异化战略重点集中战略5.2.1成本领先战略含义：向用户提供与同业相同的产品与服务，总成本/费用在行业中最低（明显低于行业平均水平）。Ifyouofferaproductorserviceof“standard”quality,butyouarecostaresignificantlylowerthantheindustryaverageNotcheaporlowerquality5.2.1.2成本领先战略前提•企业所处的市场为完全竞争市场•该行业所有企业的产品为标准化产品•大多数购买者以同样的方式使用产品•产品具有较高的价格弹性•价格竞争是市场竞争的主要手段5.2.1.3采用低成本战略的动因•形成进入障碍•增强讨价还价能力•降低替代品的威胁•保持领先的部分地位成本领先的来源规模经济经验曲线市场能力规模经济EconomiesofScale定义：企业在生产某种产品或服务过程中，随着生产规模增加，生产单位产品成本下降。实质：成本分摊效应使单位产品（服务）成本下降。保本点（衡量指征）：使总收益与总成本（固定与变动成本之和）相等时的产出规模。当产出规模一定，单位产品成本下降幅度取决于保本点产量；反之保本点一定，单位产品成本下降幅度取决于总体生产规模。规模经济是某些行业经济性的自然属性和规律。规模经济与企业规模有必然联系吗?要求企业获得较高的市场占有率是实现规模经济的战略关键。关于保本点的分析图示总成本线可变成本线固定成本线销售收入线PQ亏损区赢利区Q0Qs规模经济EconomiesofScale（续）Q0ScaleofProduction产量UnitCost单位成本C0ExperienceEcomomics经验/学习经济定义：企业在生产某种产品或服务过程中，随着累计产品产量增加，生产单位产品成本下降。实质：随着经验增加，单位产品（服务）成本下降。学习率（衡量指征，P100）：随产量（经验）增加（如翻一番）时，产品成本降到原单位产品成本的x%,称这个x%为学习率。当学习率一定，单位产品成本下降幅度取决于现时经验与以前经验的值（Q/N）。学习经济是人类生产实践的普遍规律。学习经济与企业规模没有必然联系。ExperienceCurve经验/学习曲线∑Q0CumulativeVolume累计产量UnitCost单位成本C0经验/学习经济的来源劳动效率提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率提高产品标准化和产品重新设计有效利用资源经验/学习经济与成本领先战略的关系若企业与竞争对手在起点成本和学习率相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低更多。在企业与竞争对手在学习率相同时，除增加经验，还可以不同的产品成本起点进入竞争（如人力资源、设备、原材料、价值链环节）。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率参与竞争。要求企业获得相对于竞争对手较高的市场占有率是战略关键。5.2.1.3实现低成本战略的条件ConditionsforOverallCostLeadership具有先进的生产工艺与设备严格的成本控制系统很高的市场占有率不断地更新设备高效的分销与服务体系完善和有效的管理体系5.2.1.4低成本的良性循环低成本超常收益高占有率更新设备大量生产先进的工艺设备完善的成本管理系统5.2.1.5成本领先战略的其它要求基本技能和资源的要求基本组织要求持续的资本投资和良好的融资能力工艺加工技能对工人严格监督所设计的产品易于制造低成本的分销系统结构分明的组织和责任以满足严格的定量目标为基础的激励严格的成本控制经常、详细的控制报告5.2.1.6低成本领先战略的风险竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手采取模仿的方法顾客需求的改变5.2.2差异化战略Differentiation通过向用户提供与众不同的产品与服务，为用户创造价值Justbeingdifferentisnotdifferentiationstrategy.Thekeytoasuccessfuldifferentiationstrategyistobeuniqueinwaysthatarevaluedbybuyers.如：设计、技术、服务、销售等方面的差异化法拉利的标新立异战略法拉利汽车公司当然无法和通用、福特、丰田等规模化大生产相抗衡，通用日产汽车近万辆，成本很低，而法拉利的产量极低，成本自然高出很多。但法拉利走的是标新立异之路，着重车型的新颖、奇特、怪异，逐渐自成一体，代表流行时尚，吸引世界各国富豪、显贵追求时髦的时尚。尽管一款流线型、鲜红外壳，酷似《蝙蝠侠》中“蝙蝠车”的新型法拉利跑车售价高达200多万美元，仍然俏销。法拉利如心所愿，他们出奇制胜的目的已达到了。5.2.2.1采用差别化战略的动因•形成进入障碍•降低顾客敏感程度•增强讨价还价能力•防止替代品威胁5.2.2.2实现差异化战略的条件ConditionsforDifferentiation很强的研究与开发能力质量与技术领先开发与营销部门协调性好核心能力自成一体特别的工艺、技术企业文化支持创新差异化战略的其它要求基本技能和资源的要求基本组织要求强大的生产营销能力产品加工对创造性的鉴别能力很强的基础研究能力在质量或技术上领先的公司声誉在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合得到销售渠道的高度合作在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价和激励，而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才5.2.2.3差别化战略存在的风险企业形成产品差别化的成本过高竞争对手推出类似的产品竞争对手推出更有差别化的产品购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素5.2.2.4价值链与差异化战略HighlydevelopedMIStounderstandcustomers’preferenceC