产业链上的价值链分析

0产业链上的价值链分析论文摘要根据价值链理论，把企业进行的一系列的经营运作活动划分为界限明确、相对独立，但又相互联系，彼此影响的价值活动，有利于企业识别其竞争优势之所在。行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。其具体步骤是：了解供应商的盈利能力，评估供应商价值链与本企业价值链之间的联系的合理性，采取战略改进行动。企业通过对下游客户价值链与企业价值链之间联系的分析，可以与之建立合作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，扩大本企业产品的市场份额，同时求得相对成本的降低。本论文以我国烟草工业公司行业价值链模式和中国汽车行业的价值链模式案例进行详尽的分析。关键词：价值链企业竞争优势企业价值核心区间范围纵深规模地理范围产业范围企业战略管理烟草工业公司行业价值链汽车行业的价值链1论文摘要...........................................................................................................................................0关键词：...........................................................................................................................................0第一章概述.....................................................................................................................................21.1价值链概念.........................................................................................................................21.2价值链体现.........................................................................................................................2第二章究竟价值链与企业战略管理的关系.................................................................................62.1价值链与企业战略管理的联系........................................................................................62.2价值链管理理论的背景.....................................................................................................72.3价值链现实意义.................................................................................................................7第三章中国汽车行业的价值链分析案例.....................................................................................103.1新中国汽车行业发展史...................................................................................................103.2中国汽车行业总体价值链分析.......................................................................................113.2.1通过奇瑞汽车公司来看中国汽车行业的价值链................................................133.2.2奇瑞汽车价值链的变化........................................................................................13第四章我国烟草工业公司行业价值链模式...............................................................................224.1行业价值链分析...............................................................................................................224.2我国烟草工业公司行业价值链模式...............................................................................224.3行业上游价值链分析.......................................................................................................244.3.1帮助供应商进行价值链的再造............................................................................244.3.2与供应商实现经营信息共享................................................................................254.3.3设置考核指标衡量成本管理的效果....................................................................254.4行业下游价值链分析.......................................................................................................27第五章结束语...............................................................................................................................29致谢................................................................................................................................................302第一章概述1.1价值链概念什么是价值链基于价值链的内容对我国的企业管理战略进行分析，那么我们首先就必须对价值链的内容有所了解。对于我国的众多企业来说，价值链理论在之前的经济生活中并没有被广泛的采纳和应用，这是因为价值链理论作为一种繁荣经济形势下的产物，它首先必然产生于经济发展速度较快、发展形势较好的国家。纵观世界范围内的经济格局分布，我们不难发现，价值链理论诞生并主要作用于的国家是资本主义发达国家。美国和日本是对价值链理论运用的更加充分的国家。那么何谓价值链？美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔•波特认为，企业的每一项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。1.2价值链体现根据价值链理论，把企业进行的一系列的经营运作活动划分为界限明确、相对独立，但又相互联系，彼此影响的价值活动，有利于企业识别其竞争优势之所在。正如我们前面指出的，企业为消费者提供产品和服务需要进行一系列的价值活动，但不是所有的价值活动都会优于竞争对手，都会给企业带来价值增值。简单的来说，只有那些创造的价值大于成本，明显可以创造多于竞争对手价值的价值活动，才3是企业的核心竞争能力之所在。企业必须密切关注其资源状况，密切关注价值链上的关键环节，并为关键环节投入相应的资源和能力。运用价值链分析来提炼企业的核心竞争力，还要注意核心竞争力具有层次性，也就是说如果价值链处于不同的竞争范围，需要不同层次的核心竞争能力与之相匹配。伴随着企业价值链活动范围的扩展，低层次的核心竞争力将赶不上环境变化。此时，必须为企业培育新的、适应新环境的核心竞争力。企业价值活动的竞争范围，形成了价值链的构造和状况。竞争范围主要有4个层次：区间范围（市场范围）、纵深程度（垂直整合的程度）地理范围以及产业范围（或企业所在产业的相关产业范围）。广泛的竞争范围可以使企业利用价值系统的有效整合，服务于不同的市场、地理和相关行业，达到规模效益、范围效益和网络效益；狭窄的竞争范围允许企业选择较小的利基，完善内部价值链，创造低成本或差异化的竞争优势。1.2.1区间范围（市场范围）企业对市场的定位可以有两种不同的选择：定位于某一特定市场，进行集中销售；定位于广泛的市场，这个市场又包含几个需求不同的子市场。第一种选择，服务于某一特定市场的价值链与服务于其它市场所需的价值链存在着差别，利用这些差别，专一于这一市场，有利于狭窄的经营范围，企业通过集中优势开拓利基获得竞争优势；服务于不同市场的价值链，它们之间有许多的共同之处，利用它们的这些联系，有利于企业广泛的经营范围。1.2.2纵深规模（垂直整合的程度）4企业发展到一定阶段是否进行一体化运作在理论界颇具争议。从价值链的角度来分析，企业也存在着多种选择，但通过对价值链中垂直联系环节的分析，了解一体化过程是否有利于降低成本和提高差异化，可以有效地帮助决策者进行决策。一般来说，对价值链的垂直联系的环节的利用不需要进行纵向一体化，但一体化有时更容易在这些环节形成竞争优势。1.2.3地理范围企业规模的扩大，竞争的加剧，企业的价值活动也将分散于不同的地理区域。企业可以分享和协调不同地理区域的价值活动取得竞争优势。当然，这里也存在着成本———效益的分析。1.2.4产业范围（或企业所在产业的相关范围）企业存在于一个价值系统之中，企业的价值链与相关产业的价值链存在着相互关系。充分利用这些相互关系，企业可以获得规模经济，也可以提高差异化水平。但协调这些联系也是具有成本的，企业必须使获得的收益大于付出的成本，协调这些联系才有意义。竞争范围直接体现了价值活动的范围，从而形成了价值链的构造和经济状况。明确竞争范围，对企业的价值链进行有效的分析，找出价值链中具有比较优势的核心环节，提炼和强化这些环节，是企业提升核心竞争力的关键，也是企业获得竞争优势的关键之所在。一般说来，一个完整的价值链应包括以下几大环节：原材料供应，零配件的生产、制造和装配，批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内5部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。所谓价值链管理，就是探讨如何将企业的生产、营销、财务、人力资源