复星----多元布局 专业经营 对标管理

多元布局专业经营对标管理——访上海复星高科技（集团）有限公司副董事长梁信军复星集团从全球角度去规划企业未来的发展，主动把企业的发展定位到全球主流市场当中去，定位到行业价值链的主流环节当中去，坚持不断扩展对标管理的坐标系，通过标准、资本、人才的全球化，全面提升整合全球资源的能力，坚持成本领先、追求品牌和创新领先，最终实现股东利益、员工利益、客户利益和社会利益的最大化。推进企业向全球主流市场的一流企业迈进。而集团所确定的独到的企业文化，也对企业战略有利地实施起到了重要的支持作用。不少大型民营企业迅速崛起又快速陨落，一段时期以来导致对中国民营企业的普遍怀疑。人们也自然地将目光投向近年来发展迅速的上海复星高科技（集团）有限公司。同是民营背景，在产业方面的扩张速度也比较快，也需要维持资金链的正常运转，那么，和那些长寿民营企业一样，复星屹立不倒的原因和奥妙何在？复星集团创建于1992年，通过十多年来的发展，目前已形成集团层面、产业层面、企业层面三个层次的平台，在医药、房地产、钢铁、商贸流通等方面取得了较大的发展。截至去年，复星集团名列中国企业500强的第61位、中国民营企业500强的第2位、中国大企业集团的第49位。2004年，集团实现统计口径销售额281.3亿元，投资企业共上缴税收35.34亿元。已经连续两年纳税超过30亿元，在中国民营企业500强纳税排名中列第一位。与此同时，复星集团在不断发展的进程中，还逐步形成了自己的企业文化体系，这就是以修身、齐家、立业、助天下为企业理念，将以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人为用人准则，以实现企业发展与个人成功高度和谐统一为企业文化建设的核心，通过建立健全学习型组织、创业型团队，提高员工满意度，倡导人性化管理。作为复星集团的创始人之一，梁信军1991年从复旦大学遗传工程系毕业后，与郭广昌及其他三个伙伴共同创办了复星集团。如今，身兼上海复星高科技（集团）有限公司副董事长等多个重要职务的他，主要负责集团管理、重大项目投资等。身为长江EMBA2004年秋季班的五期班同学，他曾在去年底的2005长江新年论坛上提到，复星要在全球资源范围内寻找发展所需的自然资源、技术资源、人力资源包括市场资源。五一长假后的第一个工作日，围绕着企业发展和行业布局，企业如何进行细致的对标管理，以及对集团未来发展的展望，在位于浦江岸边的上海总部复星大厦里，梁信军对《长江》记者娓娓道来，并进行了近两个小时的解析。不仅揭开了一向对外界低调的复星集团的管理精髓，而且还从中看出，梁信军对长江学以致用的校训的理解以及其在公司治理过程中的应用。掘出第一桶金复星集团的早期是1992年的11月份创立的，当时5位发起人都是复旦的校友。虽然那时大家都刚毕业，但是一起在团委共事已经两三年了。梁信军是1991年7月毕业的，毕业后就在学校团委待了一年，在此期间，几个创业者就商量着怎么下海，当时下海的机会成本比较低，我和广昌一个提议，在半年多的时间里大家陆续都到位了梁信军回忆说，当时大家下海时的出发点就是为了复旦的优秀科研产品推向社会、实现商业化应用，这样做了半年多，由于创业初期实行粗放型的管理，很多项目没能带来预期的成功，这些项目给企业，也给对方的企业带来了一定损失。这些项目是不成熟的，因为小试的成果是不能应用到大的工业化生产里面。尽管企业初创期遇到了一些挫折，但梁信军认为，价值观的相同是几个合伙人继续合作的重要基石之一。我觉得我们能走到一起，根本在于志同道也合。我们价值观很像，大家对名利的看法，对价值创造的看法，对团队合作的看法，对彼此的优缺点的看法，大家都非常像，包括对财富的看法都是看得比较淡，这点是非常重要的。就是在这种精诚合作的情况下，起步阶段复星创业团队通过咨询业务，赚了将近100万元左右。虽然有了这第一桶金，在20世纪90年代初期，随着市场竞争的加剧，梁信军等人最初设想的科技转化已经变得不可行，在这样的背景下，我们开了一个会，正式定位了公司未来的调子，当时定的调子是重点发展生物医药。梁信军回忆到。适时产业布局从依靠市场咨询掘到企业的第一桶金，复星科技从此开始了战略转型。而此后的发展可谓一发而不可收拾。如今，复星集团在医药领域、房地产领域、钢铁领域、商贸流通领域取得了良好业绩，在其他少数战略投资领域也有所斩获。对于企业应该选择什么样的方式发展，梁信军认为最重要的是要追求一个可持续的成长，也就是现在最常说的科学发展观。科学发展观用在企业、用在个人、用在国家都是很有道理的，都是科学的，对于民营企业来说尤其这样。梁信军告诉记者，其实企业不必追求在某一个阶段高速地发展，只要保证不犯大的错误，在每一个阶段都有成长，即便宏观环境有变化，企业也有成长，经过两三轮的经济周期，这家企业就一定是竞争的赢家。如果用科学发展观观照复星集团的发展，梁信军认为也符合这个道理。如果你单看每个产业的每一年，比如医药这个行业，你可能看到去年或者前年有明星企业，他们可能远远超过复星医药。但是，复星医药每年都在增长，没有踩过刹车，更没有倒车，只不过是每年速度快慢的问题，基本上都在快车道上行驶。这样八年、十年积累下来，我们的结果是比较惊人的。即便如此，外界舆论也曾经对复星集团涉足较多领域是否会导致竞争力下降有过揣测。梁信军对外界的疑问给予了自己的回答。他解释道，首先，复星对于一种产业的选择，大体来说还是扎根于中国的比较优势；其次，集团对人才、对团队的关注和重视度，是促使企业能够把握住的很重要的原因，尤其是集团通过一种团队合作文化，不容易产生内部的竞争性消耗，这是非常重要的；第三，集团也在不断对管理和战略进行量体裁衣的改变。梁信军认为，身为企业的战略决策者，一定要意识到每过两三年需要对企业的管理进行升级，如果没有这样的升级就有问题。喜欢打比方的他这次又以复星作为例证，我们关注的事情，可能跟别的民营企业差不多。但是我关注的细致程度和方法跟他们有显著的不同。他表示，我们很关注利用国内跟国际两个市场、两种资源，尤其是资本市场、资金来源的问题。在1999年下半年，复星集团就感到应该把优秀的企业送去上市。所以从当年开始，集团开始推动把投资的一些企业，包括天津药业、羚锐制药、联华超市等成功上市。这个盈利模式就是适时地推动好的投资企业上市，与投资者分享创利能力梁信军对记者表示。然而，在如何将企业投资领域与全球化战略结合的问题上，复星集团却有着更深层次的思考。据悉，复星集团从去年底就开始思考全球化的问题，今年春节前结合集团实际，对全球化战略做了一个比较详尽的探索。我们认为我们要做全球主流市场的一流企业，不是单纯全球化的问题。我们全球化的选择取决于主流市场在哪里，主流市场如果在中国的话，你只要做到充分的中国化就能全球化，如果主流市场在欧美或者在全球的话，你一定要做全球化。在复星集团投资的医药领域，我们以前的目标是进大陆企业的前三名，现在看不一定正确，谈及原因，梁信军旁征博引地拿出了长长一串数据--目前全球的医药市场，欧美日市场占总量的88%，而2003年与2002年相比，增量市场中欧美日占据了70％的份额。梁信军认为，这两组数据可以说明一个事实，那就是如果要做中国的前三名的话，意味着复星自己所做的仍只是12%当中的一部分份额中的前三名，这样看来就没有什么意义。因此，从区域上可以看到，医药的主流市场在欧美日。而从企业价值链上看，从原料药、制药机械、到医疗市场、原材料和药品的制造、以及研发、医疗设备的使用和流通，综观整个环节，国内70%以上的利润集中在制药和原料药环节，在其他环节上资源的投入不止30%，但却只占了30%的利润份额从价值链环节上看，盈利的环节主要集中在原料药和制药。梁信军认为，以复星集团对于医药企业的全球与本土动静相结合的理性分析，从这两个大方位看问题，你的定位就很清晰了。不是为了全球化而全球化和梁信军谈话，除了能感觉到他的思维缜密，言谈内容也不像一些企业家般时常抛出很多的套话和空话。而在复星集团，梁信军也强调，我们要的不是一句口号，而是要让大家能够根据自己企业所处的行业和环节，可以理解和利用的工具，来分析自己的未来。面对未来的发展，复星集团也在积极规划和实践，期冀站在全球化的新起点，向全球主流市场的一流企业迈进。了解复星集团的分析人士都清楚，他们十分注重构建一个合理的分层治理结构，并在独立判断和有效尝试的过程中进行产业选择和产业结构的配置。复星集团在集团层面主要是实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理；产业层面主要是构筑产业和资本的互动平台，掌握和整合各产业领域的资源；企业层面主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。在产业选择上，复星更注重对未来全球竞争力的判断，在成本领先、品牌领先、创新领先以及本土化优势的基础上，积极寻求该领域的商业真理和掌握商业真理的团队，经过深入体察后再大规模介入。对于一个企业，制订发展战略计划可以说是重头戏。在复星集团，领导层看重的不仅是如何制定战略，而且还要考虑到战略的畅通和大家愿意接受的程度。比如梁信军认为，一个企业要有战略，但不能为了国际化而国际化，国际化或者国内的并购行为必须是整体战略的一部分；其次，就要考虑定价，也就是以什么样的成本和代价来获得这部分资源；第三就是所谓的整合，实际上就是战略进入执行阶段以后的执行能力。其实，在梁信军的背后，复星集团还有一个最为宝贵的资源，那就是集团内部的一批专业经营、投资分析人员，他们在不断思考和研究处于变化中的产业新问题、新机遇。梁信军承认，有了像集团下属的德邦证券这样的智囊机构，跟有些企业比，我们对行业的看法可能更加全面一点。多元化更需要专业精神目前构成复星业务主体的四大主业是：医药、房地产、钢铁和商业。这些产业都是大规模（中国国内的行业规模均在1000亿元以上）、较高成长（增长率持续多年超过两位数）、高收益（总资产报偿率高于各行业平均）和非垄断性的。其实，有关复星集团多元化发展的问题外界一直有多种揣测。有人认为这是一种无意识的选择，也有人将它看作是企业发展到一定阶段后自然的选择。梁信军也承认，多元化跟专业化究竟是怎么一回事，怎么样才更有竞争力，这些都是管理学教授特别喜欢讨论的问题。但在他看来，复星的选择就是有竞争力的行业就留下来了，无论是发展钢铁还是商业，但基本准则一点不能变，那就是必须通过对标的方式来了解自己、追求领先，同时还要做专业化的多产业发展公司。譬如对标管理，在钢铁产业中就得到了很好的应用。据悉，集团当时发现旗下钢铁公司在耗水、耗电、耗气方面的指标，远远不如其他优秀钢铁企业。这个数据不是百分之多少，而是几倍的问题，而且技术、管理、装备都有问题，当发现这个差异的时候，我们的工作就是定期把这个标杆结果告诉每个环节的领导，让他跟我们一样产生很大的压力。对于复星选择涉足产业的标准，梁信军表示，我们选择标准的就是一定强调非关联，一定要强调产业盈利成长规律上的对冲性，这样才能达到减少波动的效应。在复星的多元化发展中，主要体现在成长曲线上的效果，多产业的技巧就是每一个产业的专业化，而如果在每一个产业的经营上你不能做到专业化的话，追求多产业的对冲性也是水中捞月了。正因如此，梁信军认为观察复星集团的多元化，需要观察每一个产业是不是有专业化的竞争能力，我认为是有的，我们基本上做到了行业前五强，而且还在进步。对于复星所涉及的众多热门行业，梁信军总结了进入一个行业需要考虑的几个方面。首先，要特别谨慎地看是不是有中国比较优势的行业，有些行业在中国有天然的优势，做起来就轻松；第二要从主流市场的变化去考虑，你所投资的领域、这个区域是不是主流市场方向的；第三，跟原有行业的对冲性，你原有涉足的行业如果利润比较大，但是波动也是非常大的，如果你要投资第二产业应该倒过来投资，尽量不投成长规律一样的，应该跟原有的有一个互补性的，所谓的互补性，就是行业周期的互补性，这也是非常重要的。梁信军称，复星要做专业化的多产业发展公司，这样的定位有二层含义：一是集团具备运作多产业发展公司的专业化能力；二是产业公司是专业化的，产业公司专注于某个领域，每块产业都做到充分的专业