合作竞争战略

第一章合作的成功因素（1）--------------------------------------------------------------------------------究竟什么因素造就成功的伙伴关系？对于我们提出的这个问题，我们访问的对象所提供给我的答案加起来超过100个。我的结论是，每一上伙伴关系都有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关联。但是，当我们深入探究在不同产业、国家与市场中每个成功企业的业绩来后，有些共同的成功驱动力就被凸显出来。其中有三个共同的因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，我们称之为贡献、亲密与远景。这三种条件是促使伙伴关系成功不可或缺的因素，没有他们，伙伴关系少有能顺利展开。贡献贡献一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加价值，最重要的，也改善了获利力。贡献可说是每一个成功伙伴关系存在的理由。亲密成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧式的买方——卖方模式中是无法想像的。亲密一词极具挑逗性，让人联想到人们之间彼此的耳鬓厮磨；然而就商业往来而言，成功的伙伴关系确实是如此。远景仅只提高生产力与达到亲密还不够，有些组织即使具备了这两项要素，却仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴关系间必须有远景，亦即，对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想像。贡献、亲密与远景是伙伴关系成功的关键因素。以下就让我们—一深入探讨。一贡献贡献之源来自于位于组织界限上、巨大而从未使用的生产力宝库。藉着重新思考彼此合作的形态、重新设计组织界限以赋予商业合作伙伴更佳的生产力等作为下，伙伴关系打开了这个源源不绝的宝库，这在传统的买卖关系中几无可能出现。例如，通过销售汽车给惠而浦，日东对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计的伙伴，他提供了更高层次的贡献——让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久。所以简单的说，伙伴关系是让贡献最大化的利器。贡献并不是伙伴关系所特有的，有许多方法同样可以产生贡献，即使是传统的买卖关系也做得到。例如，在传统的买卖关系下，仍可以藉由单方面的变革来产生渐进式的贡献；你可以将产品重新设计和改善，以期能为顾客提供更大的附加价值与生产力。确实，已经很少有公司可以靠着一种固定的产品打遍天下而能存活至今，一千零一种选择的时代已经过去；即使有稳定的供应对象，多数公司现在也都尽量提供独特的、为顾客量身订做的产品，以强化彼此的连结关系。然而，在传统的买卖关系中，附加价值只是意味着供应商改善、改变其产品，以藉此提高产品价值。同时由于这种行动是单方面的，所以能附加的价值也就多所受限。相反地，在伙伴关系中，改变不只是单方面的，诚如CSCVanguwh副总马考斯（EricMarcus）所言：“在买方——卖方关系中，没有人愿意大幅变动既有的状态；但在伙伴关系中，双方都乐意就经营方式做一些变动。”这就是两者主要的区别所在。成功的伙伴关系的贡献中，有三项放诸不同产业皆准的基本性质：l、伙伴关系中的两方团体都是为了提高贡献而作了改变和只由一个优秀的供应商单方面所能提供的附加价值比起来，改变后的伙伴双方都增加了极大的贡献。以果园公司的个案为例，货运商单方面所做的改变——如更便利的载运时间、特别的冷藏柜等等，的确对减少鲜果的腐败增加了一些贡献。但是如果拿来与伙伴双方重新设计合作方式后所能达到的重大贡献——诸如更迅速、便宜、具效率的配销系统相比的话，那就不够了。开启了这个位于组织界限上的生产力宝库后，伙伴双方可以不断地节省相当可观的设计时间、配送成本、运送时间并改善产品品质。这并不是在买卖关系中常见的“附加价值”意义（诸如：‘我们有业界中最顶尖的、训练有素的服务专家来支援我们的产品’之类），而是截然不同的东西。当双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时，他们开发了一个新的生产力之源。一家英国合约出版商史密斯（W．H．Smith）公司的销售经理布朗赛（KevinBronsey）曾对双方的改变能为伙伴关系带来多少贡献的议题，发表了如下看法：“当客户愿意与我们配合作一些改变时，你们可以将流程从他们那边整个移到我们公司内部。我们为其配送出版品的同时也做好了库存管理。如此一来，我们可以真正有效地解除客户组织内部的管理重担，而把这些事情揽在身上。这样我们便提供了客户更多的价值。”双方的改变是伙伴关系能获得贡献的基本起点。当双方都愿意重新思考合作的新模式时，成果通常是相当可观的。2、更公平地分享所增加的总合利润当供应商做了某些改变以提高附加价值的同时（例如添置果园公司的冷藏柜），总得有人牺牲一部分利润来负担改变的成本；通常，这些成本都转嫁在供应商身上。而供应商本身也希望这些投资可以在顾客忠诚度、延长合约与更好的价格上得到些回馈（当然，提高价格的前提是客户愿意把利润吐出一块，接受这种成本的原因之一）。然而，当供应商希望从这块固定不变的利润大饼中冀求更多的同时，面临的是一场危险的赌注。如今，顾客已经愈来愈不愿意为供应商所提供的附加价值支付费用了，他们要求更多的价值，但却希望花供应商的钱。例如免付费服务热线曾经被认为是新的附加价值，但现在在许多产业中却被认为是基本服务的一部分。产品品质也成了一种基本的期望而非额外的红利。10多年前因为拥有一辆性能稳定、结构稳固的车子，而多付10％－20％的额外价钱是稀松平常的事，但现在这种附加价值即使是在一辆普通配备的车型上，也被视为是一种基本的期望。不论是一般的消费者或工业购买者，对供应商的期望都愈来愈多，但愿意付出的也愈来愈少。结果是，在传统的买卖关成系下，这两者常常为了利益大饼如何均分，以及谁必须负担附加价值的部分而争议不休。对供应商而言这不啻是一场苦战，而在上述传统形式下的输家通常也是他们。相反地，在伙伴关系中，不但总生产力提高了，而且得利的部分也可以以各种方式均分到伙伴们手中。总而言之，利益大饼更大了。伙伴们常常可以合力将利润之饼做得更大，而不会是在同一块饼上为了吐出谁的部分而争议不休。3、互相的竞争优势在传统的销售关系中，供应商不时有被党员者承而代之地危机。竞争者能力上的些许改善，顾客需求与认知上的少许变动，或只是定价上的因素，就可能赔掉整个客户。供应商常常为了客户关系中善变的本质而苦恼，但是事实确是如此——买卖关系通常充满变化且不堪一击。相反地，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。让我们再回到果园公司的案例来看看差别何在。竞争者可能也能做到简单的产品量身设计，例如提早载运；甚至再困难些，竞争者也可以。想出冷藏柜的想法。这里的限制因素主要是在财务方面——只看这个竞争者是否愿意花钱来提供相同的附加价值。但是，一旦你插手为果园公司处理订户电话、配送以及记帐等事宜，竞争者就很难将你取而代之了，理由是：·竞争者需要更多投资：不仅是财务上的，还得知道更多经营技巧，以及对复杂的营运细节有深人了解才行。·客户不会因为采购部门的一时兴起而更换伙伴。你为客合户带来的是重要的、可衡量的价值，所以并不容易被取代。·伙伴关系的解除必须经过一番苦工与组织的重新设计，所以除非有不得已的理由，双方都不会轻易尝试。简单地说，透过伙伴关系，你为客户创造贡献的能力带给来你具有竞争力的坚实利益。同样地，客户也从这种伙伴关系中获得竞争优势。第一章合作的成功因素（2）--------------------------------------------------------------------------------（二）亲密成功的伙伴关系会超越商业交易，进人一种刺激且饶富戏剧性的亲密境界。如，IBM的供应商中有人员佩带IBM的员工徽章并常驻IBM办公，而且可以取得专利权以外的所有工程设计资料；IBM主要供应商的销售人员也会参与该公司内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响IBM的要求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。一家英国的配销专业商一科瑞（MeGreogorCory）就曾与顾客进行广泛的、以未来需求为导向的商业会谈，以了解客户的需求，再根据这些需求来培植自己的技术，如此，大多不须投标就可以从客户手中获得大和约。亲密与供应商——客户形态的传统商业交易关系截然不同。想想这里面真正包涵的意义：麦道应允其伙伴供应商达福航空组装新的MD－95机型，这也意味着将其事业的部分核心交到另一个公司手中；IBM的主要供应商则等于为自己签发采购单。之前的出版商史密斯公司则是将客户整个功能部门的工作——例如配销部门，都承揽到公司内。如果从传统买卖关系的利益观点来看，这种信赖程度之深是够骇人的了。要如何在组织间建立与维持这么高程度的信任呢？要达到如此的信任程度，绝对不仅是大客户的销售人员以及采购人员必须具备基本忠实与强烈道德感；更重要的是，组织之间必须一起学习，为伙伴关系的总体利益而行事。但对许多企业而言，这正与他们习以为常的做生意方法迥然不同。但是让伙伴关系间的亲密有别于传统交易关系不仅只是信赖，还需专注于共同的利益。这部分是亲密“软性的”且难以量化的因素，此外还有一些“硬性的”因素，例如伙伴关系比传统的买卖关系更需要组织各层面全方位的信息共享，由伙伴双方定期分享事业与策略规划、机密的成本与定价资料、产业与产品技术专利等等。他们所共享的信息超越单项的交易内容，而逐渐延伸至长期的事业焦点。在伙伴关系中，信息与远景、贡献紧密相连；深入地共享信息呈现出清晰的远景，也提供在企业问题的贡献来源。伙伴层面的亲密也影响买方与卖方间团队的组成。在传统的交易关系中，通常是单点的接触营造出组织间的交易，在工程或技术专业方面的接触只是点缀性质。最近，有些销售公司稍微进步一些，开始着重团队销售；客户也成立了采购小组，以期将更多的专业带进选择供应商的过程。但这些动作的重点仍只是把专业注入一个狭小的单点接触中，加强的只是深度，而非广度。伙伴关系则全然是另一种逻辑思维：伙伴组织间接触的广度成为合作的关键。接触的广度对伙伴关系至为重要，因为你不可能只把重点放在交易上，而不牵涉到组织内技术与能力的部分。但这也决不只是把更多人牵涉进来；因为在传统的关系中，有时双方也会各自带进一批人，只为了确保自己的目标能够有效达成。在最成功的伙伴关系中，伙伴团队只代表这个团队本身-有自己的生命，而且与成员的原公司几乎毫无关联。亲密是成功伙伴关系中相当关键、但也是不容易达到要素。第一章合作的成功因素（3）--------------------------------------------------------------------------------（三）远景当公司完成结合贡献与亲密的浩大工程后，会赫然发现自己已具备了无可抵挡的竞争优势。如同德州仪器公司副总裁欧西（EdOssie）指出：“当价值与亲密都同时获得提高后，在这场竞赛中我们已领先了数光年之遥。”取得这两个要件后，你可能已经发展出一套明确且成功的重要客户策略；然而，真正成功的伙伴关系需要比这个更多。当双方都有共创变革的意愿时，眼前将会呈现无数的可能性；此时伙伴关系面临的是众如繁星的不同选择，远非传统交易关系可及。新的潜在商机带来了兴奋与热忱，也伴随着风险与不确定性。诚如NEC的孟塔尼洛（DaviMontanero）指出，“伙伴关系不是出自于一时狂热，而是企业自上到下彻底的改变。”伙伴关系对于供应商与客户双方都有剧烈且深远的影响，因此绝对需要有一个清晰的指引方向，并对于所追求的目标有明确的远景。远景的创造不在于天马行空般想像力的发挥，这绝非伙伴关系之本。我们所强调的要更具体，并能对伙伴双方可能达到的目标有一番强制但实际的描述。成功的伙伴之间心中总有一份共享的指引图，帮助他们为合作的贡献设定期望、衡量评估成效，并让价值发挥到极致。在最极端的情况下，远景可以彻底转化伙伴双方的组织，引导出一个在独立情况下绝对无法达成的潜在机会。当英特尔（Intel）的设计能力与应用材料（AppliedMaterials）的制造技术相结合时，所开发的晶片震撼全球。另一方面，有许多较温和的伙伴关系，其远景是直接主张藉由更紧密的合作促