价值流分析培训讲义

价值流分析(ValueStreamMapping)（物料与信息流分析MIFA）2014年8月|11讲座提纲价值流定义价值流的作用价值流的形式价值流的绘制(现状图及未来图)价值流演练|2MIFA是“物料与信息流分析”的英文简写（Materialandinformationflowanalysis），又称为价值流分析价值流包含产品在整条供应链当中完成顾客所需要的步骤或活动，包含资信流和生产流，增值和非增值活动2物料信息流分析MaterialInformationFlowAnalysisMIFA|3增值与非增值活动常见的八大浪费:1.动作的浪费2.过量库存3.等待的浪费4.废品，缺陷和返修非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等增值活动直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程等。5.过多工序6.不必要的搬运7.过量生产8.未被使用的员工创造力及资源|4业务流（输入）系统业绩指标人员与流程原料信息质量成本交货（产出）（损失）业绩客户/股东要求落差=业务问题时间实际业绩浪费波动性不灵活性价值流分析是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法|55价值流分析以图来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的现况，并设计未来的精益业务流现况未来现况的描绘：揭露出浪费与造成浪费的来源未来情况的描述：说明精益业务的运作原则价值流的定义|66价值流图不应该超过一页价值流图举例|77讲座提纲价值流定义价值流的作用价值流的形式价值流的绘制(现状图及未来图)价值流案例|88大野耐一面临的问题：•管理一个很大的工厂•主管负责的领域很大•客户不满意业绩表现•无法一眼看清楚浪费或流程解决方法：•需要一套绘制流程程序的标准方法─价值流来找到系统问题•以及时生产（JIT）方式与自动化技巧开始精益生产SuppliersDailysequencelistShippinglistStoresSharedFilteredsequencelistFIFOTTPIPWDedicatedANCLineSharedFIFOTTPIPWFilteredsequencelistFIFOProductionControlLevellingBoardTCustomersHeadsetLineTransducerLineDispatch价值流是经过验证的精益生产工具|99供应商制造商客户流程B流程C流程A人员与工序流的最佳化物料与信息流的最佳化人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上MIFA是对价值流进行全盘的考虑(1/2)|1010人员与工序流分析物料与信息流分析造成浪费的根本原因根本原因可能不是出在流程本身，无法被察觉到找出根本原因问题若找不到根本原因则可以推诿问题一定要解决影响局部性的改善成效会被其他问题破坏影响甚巨着重于单一流程全盘考量长期局部性的改善难以持续可持续MIFA不仅处理人员与流程议题：MIFA是对价值流进行全盘的考虑(2/2)作用：有助于我们看到产品流和了解信息流，有助于我们发现浪费，确认改善的关键点，有助于每个人了解现状和未来愿景11价值流图析•使整个生产流程摆在你的面前，而不是单个工序层面•将信息流和物料流联系起来考虑•提供了一种通用的语言•提供一个实施精益的蓝图•比其他定量工具更有总体效用•将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼冲压焊接装配|1212讲座提纲价值流定义价值流的作用价值流的形式价值流的绘制(现状图及未来图)价值流演练|1313概略详细叙述性价值流图必须明确，不超过一页价值流图的内容应根据应用范围做调整，亦即是否遍及整个供应链或只涉及一个工厂。例如，向某人说明欧洲旅游：价值流图的内容应该控制在一页以内|1414制造商供应商客户ACDEB流程数据人员C/T………流程数据流程数据流程数据非加值时间加值时间（流程时间）交期纪录MRPXYZ部门3,2（天）30（秒）300050003000ABC部门订单生产时间表生产时间表标准价值流图格式|1515拉动箭头推动箭头先进先出FIFO库存超市数据表C/T=C/O=Shifts=未经控制的库存（3000单位）3000库存由地点、数量以及补货方法来决定货物从供应商运送给客户外部来源公司名称公路运输每周1单位每盒250单位装配制造流程标准物料符号I|1616电子资料流文件（以人工发送为例）取货看板生产指示看板讯号看板均衡生产板看板架PIPW时间表人工资料流标准信息符号|1717问题1小时换模时间70%设备故障,OEE2%改善方法60分钟2分钟装配1装配2部门部门作业员其他可用符号|1818讲座提纲价值流定义价值流的作用价值流的形式价值流的绘制(现状图及未来图)价值流演练|19价值流的范围单个过程多个工厂单个工厂全公司从这里开始|现状图绘制2012345界定客户需求绘制过程流绘制物流绘制信息流及内部物流绘制生产时间线条现状图：显示现时物流和信息流，识别浪费和系统问题|21▪画出客户▪加上客户资料–例如：–订单数–订单大小（最小、最大、平均）–包装尺寸–发货计划–提前期–订单调整1第1步：界定客户需求|2222第1步：界定客户需求国家大道装配厂18400件/月-12400件“左置”-6400“右置”转运托架=20件2班工作客户12000件(左置)6400件（右置）客户12000件(左置)6400件（右置）|2323•流程不同于部门或功能，指的是原料可能停滞在任一端•对于平行流程其位置绘制在上下第2步：画出各流程、数据框及库存数据2▪周期时间▪换模时间▪机器可靠性▪批次大小▪操作工人数▪可用时间▪交货数量和时间（供应商和成品）▪废品率▪……数据框|242480168104048169•计算可用时间每周时数总时数会议计划开机时间休息每天计划停机时间停工天数实际可用时间第2步：收集流程资料–提示|25▪若库存是未受控制的，则使用正态分布曲线表示▪各个站点使用单独的正态分布曲线，数量使用某一时间点的总数▪受控库存量不是「先进先出」就是库存超市–价值流图表通常不显示标准在制品库存(SIPS)第2步：收集库存数据▪停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性▪受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定▪标准在制库存（SIPS）有助于流动库存影响：|2626第2步：画出各流程步骤，依库存量分开国家大道装配厂18400件/月-12400件“左置”-6400“右置”转运托架=20件2班工作5天发送配送冲压200吨1C/T=1sec.C/O=1hourUptime=85%焊接2#装配1#装配2#焊接1#C/T=39sec.C/O=10minUptime=100%C/T=46sec.C/O=10minUptime=80%C/T=62sec.C/O=0Uptime=100%C/T=40sec.C/O=0Uptime=100%1111两班生产有效时间27,600s两班生产有效时间27,600s两班生产有效时间27,600s两班生产有效时间27,600sEPE=2周有效时间27,600sIIIII4600(左)2400(右)1100(左)600(右)1600(左)850(右)1200(左)640(右)2700(左)1440(右)IXX客户12000件(左置)6400件（右置）|2727绘制供应商送货，和送货到客户的过程增加运输频次和最小批量第3步：收集外部物流数据3每周1次每次250箱货车货船火车飞机以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息▪订单规模（最小、最大、平均）▪包装大小▪交货时程▪提前期|2828第3步：收集外部物流数据密执安钢铁公司500英尺卷材每周二+周四国家大道装配厂18400件/月-12400件“左置”-6400“右置”转运托架=20件2班工作每日一次5天发送配送冲压200吨1C/T=1sec.C/O=1hourUptime=85%焊接2#装配1#装配2#焊接1#C/T=39sec.C/O=10minUptime=100%C/T=46sec.C/O=10minUptime=80%C/T=62sec.C/O=0Uptime=100%C/T=40sec.C/O=0Uptime=100%1111两班生产有效时间27,600s两班生产有效时间27,600s两班生产有效时间27,600s两班生产有效时间27,600sEPE=2周有效时间27,600sIIIII4600(左)2400(右)1100(左)600(右)1600(左)850(右)1200(左)640(右)2700(左)1440(右)IXXXX客户12000件(左置)6400件（右置）供应商|2929▪根据实际情况，画出拉动或者推动第4步：内部物流和信息流4|3030()MRP节奏▪最常见的推动系统是生产节奏的相关信息没有传达，物料只是在完成加工后往后推动▪实施MRP后，根据假设条件来安排不同站点的生产节奏。但仍然是推动▪拉动是根据客户（包括下道流程）需求的节奏来安排生产信息流：推动或拉动|3131第4步：内部物流和信息流生产控制部门MRP密执安钢铁公司六周预测每周订单500英尺卷材每周二+周四每日发运规划国家大道装配厂18400件/月-12400件“左置”-6400“右置”转运托架=20件2班工作90/60/30天预测每日订货每日一次5天发送配送冲压200吨1C/T=1sec.C/O=1hourUptime=85%焊接2#920件/天装配1#装配2#焊接1#C/T=39sec.C/O=10minUptime=100%C/T=46sec.C/O=10minUptime=80%C/T=62sec.C/O=0Uptime=100%C/T=40sec.C/O=0Uptime=100%1111两班生产有效时间27,600s两班生产有效时间27,600s两班生产有效时间27,600s两班生产有效时间27,600sEPE=2周有效时间27,600s周计划IIIII4600(左)2400(右)1100(左)600(右)1600(左)850(右)1200(左)640(右)2700(左)1440(右)IXXXX客户12000件(左置)6400件（右置）供应商|3232针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总提前期。计算其百分比，得到流程周期效率。第5步：计算流程周期效率5|3333计算流程周期效率有两大用途1.得到效率高低加工时间总和制造提前期总和2.找出对提前期影响最大的因素（通常是库存）30s120s1天3.3天下面为加工的时间注意：除非能生产出单一零件，否则勿将时间除以零件数，例如烘烤炉24小时运转完成200个零件的烘烤，其加工时间为24小时，而非7.2分钟上面为平均等待时间，例如：客户需求=120/周可用时间=8小时×5天库存量=80个零件提前期＝库存/客户每日平均需求量＝80/(120/5)=3.3天在图表最下方画出加工时间和提前期：第5步：如何计算流程周期效率|3434第5步：计算流程周期效率生产控制部门MRP密执安钢铁公司六周预测每周订单500英尺卷材每周二+周四每日发运规划国家大道装配厂18400件/月-12400件“左置”-6400“右置”转运托架=20件2班工作90/60/30天预测每日订货每日一次5天发送配送冲压200吨1C/T=1sec.C/O=1hourUptime=85%焊接2#920件/天生产周期时间L/T=23.6天增值时间VAT=188秒5天1秒7.6天46秒2天4.5天装配1#装配2#焊接1#C/T=39sec.C/O=10minUptime=100%C/T=46sec.C/O=10minUptime=80%C/T=62sec.C/O=0Uptime=100%C/