价值流图,生产线平衡,快速换模

1BringingSustainableValuestoyourBusinessCopyright©2012QualiSys2012年精益生产课程2价值流图[VSM]34精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期5•增值性环节只占整个生产周期的很小部分.•传统的成本节约活动致力于对增值环节的改进.•精益改进活动致力于对非增值环节的压缩与消除.时间原料成品等待存放运输检验切换=增值时间=非增值时间(浪费)机加工组装铸造6精益生产致力于非增值环节的缩减时间时间非增值比例最大改进带来的收益也最大7浪费价值+更多的工作=更多的浪费工作-浪费=更多的价值价值浪费工作内容更辛苦地工作与更聪明地工作更多的工作浪费价值工作内容浪费价值工作内容8宏观vs.微观精益精益(精益)方法可以从两个纬度进行理解s:1.宏观•我们如何使”流动”最优化,实现公司内部首尾相连(设置超出公司的范围)2.微观•我们如何改善整个流程的”特殊”部分?从供应商到客户的整个流程9宏观精益•工具/方法–价值流图–线体平衡–均衡化–拉动计划/看板–自律化团队从供应商到客户的整个流程10微观精益•工具/方法–5S–改善–防错–Set-up时间减少(SMED)–TPM(TotalProductivityMaintenance)11何谓价值流路径图?–价值流路径图是一张高层次的“大画面”,鸟瞰从原材料到制造再到用户的物流和信息流.12什么是价值流“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）:1)从原材料到成品的制造流程2)从产品概念到正式发布的产品设计流程3)从客户订单到客户付款流程4)成品生命周期的全过程13为什么要图析价值流•建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力•帮助发现浪费源•展示了信息流与物流之间的联系•广泛沟通的工具•确定优先次序•结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进•形成实施计划的基础•描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么14“LearningtoSee”Rother&Shook,LeanEnterpriseInstitute,1999现状图：活动流、物流和信息流精益生产VSM151X每周人员I热处理供应商库存–尚未进行加工的产品工厂外部–客户或供应商的厂房运输–标明产品从外部设施或向外部设施运输的信息产品系列–流程中非增值的信息工厂内部流程操作站–为产品增值的生产环节基本符号与图标16超市-下流程段或客户可从中拉动的小的产品库存点流动箭头–表明产品流动到下流程段拉系统箭头–表明下流程段或客户拉动生产的进行推系统箭头–表明产品推到下流程段信息流–表明关于产品名称数量及交付计划等的信息流17绘制价值流分析图的步骤产品族工作计划及实施绘制当前状态图绘制未来状态图•首先选择一个产品族•了解当前是过程是如何运作的–这是我们的基准线•设计一个精益的价值流–这是我们的目标•研制实现“未来状态”的计划并且实施–这也是我们进行价值流图的目的18选择一个价值流（产品族）组成一个小组理解客户的需求绘制过程流绘制物料流绘制信息流绘制时间线步骤1:步骤2:步骤3:步骤4:步骤5:步骤6:步骤7:绘制当前状态价值流分析图19u选择组织一个综合职能的小组u选择熟悉产品的小组成员u确保小组成员已接受过使用价值流图的培训u任命负责人(通常是业务线经理)u定组名步骤1:组成一个小组生产部综合职能小组物料部维修维护领导支持产品工程工艺工程Sensei先生顾问绘制当前状态价值流分析图-(1)20u定义价值流(产品族)–从客户端开始确定价值流–产品必须经过相似的工艺流程并且以相同的要求结束–从门到门（厂内的价值流）u针对一个产品族，选取一种“跟踪部件”：–“跟踪部件”是该产品中的一种唯一的零部件；–在价值流的绘制过程中，所有库存点清点的数量，就是以“跟踪部件”在该库存点、该时段的库存数量为准。步骤2:选择一个价值流（产品族）绘制当前状态价值流分析图-(2)21步骤3:绘制过程流绘制当前状态价值流分析图-(3)–绘制基本的生产过程–给每一工艺过程加上数据框：包括每一工艺过程如下的一些适当数据(但不仅限于):-工序制造周期时间（C/T）-工序制造节拍时间（P/T）-产品批量大小（BatchSize）-作业准备时间（C/O）-工人数目-产品合格率（Yield%）-机器加动率(UpTime)-工作班次(Shift)※确定[节点]：1.生产方式：Line/设备2.物流Lot变化22步骤4:绘制物料流绘制当前状态价值流分析图-(4)–清点各库存点库存数量，以“跟踪部件”数量为准；23步骤5:绘制信息流绘制当前状态价值流分析图-(5)问题？交货能力掌握？客户要求分解？问题？供应商库存？生产能力掌握？随时？临时？生产能力和效率掌握？生产计划和实际的符合性？生产计划遵守率？制造工程能力，效率，稳定性？生产指令是怎样的？投入产出依据？FIFO[先入先出]?24步骤6:画出时间线绘制当前状态价值流分析图-(6)包括有:加工周期时间（C/T）、制造周期时间（MCT）、增值时间（VA/T）及非增值时间（NVA/T）等;25了解“工作”•数据（框）采集•信息（流）确认-客户批/量→T/T-材料采购周期-公司信息处理时间•整理制作项目数据备注C/T分周期时间Line：∑设备：C/T[量]P/T分N/T瓶颈时间、C/T作业人数CH/O分平均换线时间UP/T％平均稼动率Yield％良品率Batch传递批量工作时间班次；时间WIP[前]完成＋[本]作业前26“现状图”练习－ACME冲压厂“现状图”练习－ACME冲压厂27ACME冲压流程练习•分组练习，用后面提供的数据–绘制现状图.–计算前置期及加工时间.–计算增值比.•小组讨论并考虑可以改进的机会。•在现状图中插入改善机会霹雳火•时间120分钟28绘制现状流程图背景材料•ACME冲压公司基本资料–ACME冲压公司是一家专门为国道汽车组装厂提供配件的企业。–本案例研究的产品系列：方向盘轴支架，主要包括左轮方向盘（LH）和右轮方向盘（RH）两种类型。•客户需求信息–每月18400件，其中LH每月12000件，RH每月6400件–两班运转–方向盘轴支架要求一天一次交货，运输方式为货车•工作时间–每月20天–所有生产部门2班运转–每班8小时，如有必要可以加班–每班各有两次10分钟的休息时间。休息时生产也相应停止。午餐自理。29背景材料（续）•生产过程–ACME冲压公司生产上述产品涉及的生产流程主要包括冲压、焊接、组装，置放。并且每天向汽车公司运送一次。–LH和RH产品切换时冲压工序需要1小时，焊接工序需要10分钟切换时间。–钢卷由芝加哥公司钢铁提供，每周二和每周四送货•生产管理部门–接收国道厂的90/60/30天需求预测并输入MRP–通过MRP向芝加哥公司钢铁公司发送6周的供货预测–每周向芝加哥公司钢铁公司传真确认的钢卷定货量–每天接收国道厂的订单–根据客户订单，在制品库存水平，成品库存水平，和期望的废品率和停机时间每周通过MRP制定生产计划–向冲压、焊接、组装三个部门发出周生产计划–向发货部门发出日发货计划30•生产过程信息1.冲压–周期时间（C/T）：1秒（60片/分）–切换时间（C/O）：1小时–机器可利用率：85％–观察的库存水平：冲压前5天生产用钢卷，冲压后LH和RH产品分别为4600件和2400件。2.焊接-I–操作员（1人）手工操作过程–周期时间（C/T）：39秒–切换时间（C/O）：10分钟–机器可利用率：100％–观察的库存水平：LH和RH产品分别为1100件和600件。背景材料（续）31•生产过程信息3)焊接工位II–操作员（1人）手工操作过程–周期时间（C/T）：46秒–切换时间（C/O）：10分钟–机器可利用率：80％–观察的库存水平：LH和RH产品分别为1600件和850件。4)组装工位I–操作员（1人）手工操作过程–周期时间（C/T）：62秒–切换时间（C/O）：无–机器可利用率：100％–观察的库存水平：LH和RH产品分别为1200件和640件。背景材料（续）32•生产过程信息5)安装工位II–操作员（1人）手工操作过程–周期时间（C/T）：40秒–切换时间（C/O）：无–机器可利用率：100％–观察的成品库存水平：LH和RH产品分别为2700件和1440件。6)发货部门–负责将成品从成品仓库搬出、装车并运送到客户处背景材料（续）33绘制现状图的指导方针•指定专人负责画出现状图•记录下来客户需求信息.•按次序确定主要的流程步骤.•各主要流程都必须有关键数据的数据框(不要用标准时间，用现场观察到的数据）•在各工作站确定库存量(件数或日数)•标示物流方式(推还是拉?)•记录信息流.(流程各段如何知道生产什么及多少?)34FLASH35Power产品生产价值流图电源类产品生产价值流图大脑指挥中心参谋部36信息流图反省：1.信息处理及时？，准确？2.衡量的标准？3.监管？4.紧急预案？5.改善措置？根本？[按灯例子]37物料流过程流+物料流库存是最大浪费！1.掩盖问题的发生→麻痹！2.滋生管理“懒惰”1.过程增值？浪费？足够快？效率？2.生产[布局]方式→库存；3.库存标准？原因分析、持续改善？38附加：研发流程反省：1.性能KANO2.成本VE3.工程能力4.品质稳定性※产品生命周期→快速对应能力产品的品质、成本是设计出来的！MP客户客户MVTDVTEVT生产OKOKOKNGNGNGDesignCycleTimeC/T：安规测试性能测试※交付周期DFM/DFAC/T：DFM/DFA工艺、工装※部件标准化设计模块化产品系列化C/T：P/T、CAPAQua.Up-L/T39标杆企业VSM计划执行率管理40信息LT日期区域制造路径供应商路径客户路径按月定单30Days880Op11DayC/O=1hrCT=1.6minC/O=0.08hrCT=0.9minC/O=0.08hrCT=0.9minC/O=0.08hrCT=1.2minTotal=57DaysTotal=1Hr.44.9Min.TaktTime=440min/44=10min/unitBi-MonthlyMRPC/O=0CT=60minC/O=1.95hrCT=40.3min供应商客户451112251.60.90.9601.240.3Op22DaysOp32DaysOp41DayOp55DaysOp61Day45Days1.价值流图路径41顺畅的流程才是最佳状态1.在未来状态图中,可以分成三个流程路径(客户,供应商,生产者).2.怎样在改善的过程中使用精益工具?KAIZEN在未来状态图中大量使用了这些工具.3.从流程的末端开始,逆向进行分析,哪个步骤可能合并和取消以减少CycleTime和LeadTime.4.能流动就流动，不能流动就拉动。5.流程应采用并列方式,而不是线性方式.6.在流程中设定一个节奏控制工段，其上游生产的节奏由其控制。422.合并流程步骤理论之一•2.1生产中有哪些约束条件阻碍我们满足客户需求?•2.2我们是否能简化，组合或消除某项流程步骤以改善生产流程?43什么是流动生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptive•建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统3.连续流增加了速度4445成批处理流程连续流处理流程流程时间=1分钟/件注意:流程间的距离长使得一个一个地物件流动很困难.流程时间=1分钟/件时间流逝(min)时间流逝(min)46连续流–更快速、更有效率区分优点缺点[连续]单件流及早暴露潜在的问题；迫使管理层面对各项问题；实实在在的减