姆柯林斯与中国企业领袖谈领导力[1]

吉姆柯林斯与中国企业领袖谈领导力作者:高德思时间:2010年12月14日来源:财富中文网2001年在华盛顿召开的《财富》全球论坛上，我第一次见到吉姆·柯林斯（JimCollins）。会上，他就新书《从优秀到卓越》中的研究成果做了一次40分钟的演讲，整个过程柯林斯在不停地走动，没看一条备注。这次演讲令人备受启发。从那时起，《从优秀到卓越》便逐渐成为史上最畅销的精装商业书籍。今年早些时候，我们在柯林斯先生位于科罗拉多州玻尔得市的办公室第二次碰面，并进行了此次采访。他的办公室被称为“黑猩猩工作室”（TheChimpWorksLLC），是柯林斯研究小组的总部。工作室的研究人员被亲切地称作“黑猩猩”，正是他们杰出的分析工作，为柯林斯的著作打下了坚实的基础。玻尔得市是柯林斯的家乡，他的办公室就坐落在离家几步之遥的一栋古建筑里。柯林斯就是在附近长大的。他的同事都非常友善，乐于助人，但他们也实事求是地说，柯林斯先生能够答应接受《财富》（中文版）共四小时（分两天）的采访，的确是非同寻常。特别是考虑到他正全身心投入到下一本书的写作当中，正处于他所谓的“闭关”状态。在这种状态下，他通常很少来办公室，而是更愿意在家里静心写书。我在2001年《财富》全球论坛上第一次听到了柯林斯的演讲。他是我见过的最棒的演说家之一，演讲总让人觉得备受鼓舞，但同时又有些忧虑。备受鼓舞是因为他对自己的研究成果充满热情，忧虑则是因为他很容易使你相信，如果不吸取这些经验教训，你和你的公司都会面临严重的问题。在他演讲结束后，我走上讲台，做了个自我介绍，并表示很想找机会和他聊聊，谈谈他的研究如何能够令中国的商业领袖从中获益。他也表示很有兴趣。他搜集了大量关于《财富》500强公司的历史和业绩数据，对这些数据进行长期深入的研究，并以此为基础进行写作。这就引出了一个有趣的问题，即这些研究是否适用于包括中国在内的不同地域和文化。大约过了十年，也就是2009年，我突然意识到与柯林斯进行第二次对话的时机成熟了。原因如下：一方面，《从优秀到卓越》行销全球，是一本非常成功的商业书籍，在中国也是如此。这意味着其研究成果能够引起共鸣，经得住时间的考验，影响广泛并值得借鉴。事实上，与其他商业书籍相比，这本书在中国一经推出便大获成功。人们不禁要问：为什么柯林斯的理念能够在中国读者中引起这么大的共鸣？我猜想，吉姆·柯林斯在中国之所以大受欢迎，部分原因也许是因为他将实证研究与启发激励相结合。实证的方法非常有说服力，因为它以广泛的研究为基础，基于已得到证明的事实和结果。启发激励具有吸引力，是因为中国过去30年的巨大变化极大地挑战着原先清晰的价值观和方向感。当然，在美国也同样如此，不过中国的变化速度更为惊人。同时，随着2009年金融危机向全球蔓延，中国和其他多国开始怀疑是否还要将美国公司的管理模式作为学习典范。柯林斯的数据都是基于美国公司，因此现在正是我们重新审视美国公司的经验教训是否还具有原先认为的那种适用性的时机。最后一点，自《从优秀到卓越》2001年出版以来，跻身《财富》世界500强的中国大陆企业从10家增加到42家。同期，中国的上市公司增长了约60%，达到近2,000家。越来越多的中国公司开始谈论并实施“走出去”的战略。这些都体现了这一时期中国企业界的飞速发展。中国企业规模和影响力的显著提升，是否意味着中国已经不再需要柯林斯著作中的管理智慧了呢？还是恰恰相反，这些更突出了对其管理智慧的需求？还有比现在更恰当的时机来研究柯林斯著作与中国企业崛起的关联和意义吗？此外，柯林斯还写了一本短小精悍的商业书籍：《再造卓越》（HowtheMightyFall，andWhySomeCompaniesNeverGiveup，中文版已经由中信出版社出版）。该书于2009年出版，研究了一些卓越公司急转直下的原因，并与没有这样的公司进行对比。《再造卓越》的出版是个意外，柯林斯原本打算花六年时间写一本大部头，研究影响全球市场的新动荡因素，并原定于2011年末出版。值得注意的是，尽管《再造卓越》是在2009年金融危机的背景下出版的，却并非针对此次危机，因为早在危机开始之前柯林斯就已经动笔。然而，书中关于卓越公司失败的教训却在经济危机中得到了充分的印证。现在看来，这本书的确极富先见之明，写得很及时。所以，我花了几个月的时间准备从香港到玻尔得市的这趟采访，就是想探询一下柯林斯对以下问题的看法：他的研究和作品对快速发展的中国企业界有什么意义。尤其鉴于自大萧条以来最严重的全球经济危机刚刚过去，如今的商业模式是否已彻底改变？我们是否也必须随之改变一些基本的管理原则？还是说，这只是一次相对比较重大的市场调整，并不影响任何基本原则？尽管他非常注重数据，通常不太愿意回答自己研究范围以外的问题，但我仍然希望能够让他谈谈中国企业家面临的种种问题，包括领导力、继任计划、商业教育、核心价值，等等。我还希望能够了解吉姆·柯林斯这个人，因为尽管他的作品在中国广为人知，人们对他的个人生活却知之甚少。许多国际知名的管理大师都到过中国，但柯林斯一直忙于写书，很少出门，所以他还没来过中国。很多中国粉丝都希望能更多了解他。我想知道，是什么促使他在过去20年间写出了三本重量级的管理著作和其他一些不那么广为人知的作品，并积极酝酿又一部大作。2001年听他演讲的时候，我发现他对自己所做的事充满热情。我好奇地想：这样的热情源自何处？他又是如何保持这份热情的呢？所以，我带着满脑子的问题和一本空白笔记本从香港飞往芝加哥，从芝加哥又飞往丹佛，再驱车45分钟来到了玻尔得市。这是一个风景如画、生活恬静的大学城，人口只有20万左右，碧空如洗，街道宁静，跑步、骑车、划皮艇和遛狗的人比汽车还多。以下是这次专访摘要。优秀是卓越的敌人，这在中国也适用吗？《财富》（中文版）问：在《从优秀到卓越》这本书中，开篇就写道：“优秀是卓越的大敌。”在您看来，这一条对于中国企业，是否和您写作时研究过的美国企业一样适用？柯林斯答：毫无疑问，今天中国有许多商业领袖都想创建卓越的公司。但创立一家卓越的公司和拥有一家优秀成功的公司或是成为一名成功人士之间，有着很大的区别。一家真正卓越的公司能够做出骄人的业绩，对其所在的领域产生独特的影响。无论该领域是大是小，如果这家公司离开了，就会留下一个无法填补的空洞，其他任何公司都填补不了。要想达到这个目标，只做到优秀是不够的。要成为无可替代，达到非你不可的境界，就要下决心建立远远超越“成功”的公司，也就是卓越的公司。发现并界定“第五级领导”问：您在书中写到，在从优秀到卓越转变的关键时期，每一家实现跨越的企业都有一个您所谓的“第五级领导”。那么，“第五级领导”有哪些特质呢？答：首先，让我来解释一下这个理论是怎么来的。先谈谈我们是如何看待这个世界的，以及这样的世界观如何让我们有了出乎意料的发现。我要强调，这并不是我起初想发现的，也没想到会发现，而是我们运用实证手法进行研究时的意外收获。我在和杰里·波拉斯（JerryPorras）合著《基业长青》的过程中学到了一些研究方法，我将这些方法运用到《从优秀到卓越》、《再造卓越》及其他的研究当中。过去20多年，其实我们所做的就是观察那些在长时间内保持卓越的公司，并与一些拥有同等机会和资源，却没能实现跨越的公司进行对比。我们一直在追问：它们之间的差距在哪里？《从优秀到卓越》对比了那些实现跨越的公司与没有实现跨越的公司。既然它们一开始的条件十分相似，那么差距到底在哪里呢？我们一直在观察过往的失误，就好像在回顾一支常胜不败的体育队伍——一个卓越的体育王朝。例如，在特定的一段时间，这支队伍保持了多年的常胜记录，我们就要问：为什么能保持不败？它与其他队伍有何不同之处？也许这支队伍如今已风采不再，但在过去某个时期，它是卓越的，我们就研究那段时期。所以，用同样的方式，对于一家“从优秀到卓越”的公司，我们研究的是他们实现跨越的阶段，并与同时期的其他公司进行对比。在研究一开始，我就对研究小组说，“我们所研究的不是领导力。”我之所以这么说，是因为我一直很怀疑“领导者就是一切”的说法。这种说法不足以解释这个纷繁复杂的世界。也许有这样一个概括性的答案会让我们感觉不错，反正一切只跟领导者有关系，但我认为世界没那么简单。其次，我认为这种想法会让我们对其他的影响因素视而不见。如果我们一再强调“卓越的领导”，那我们就会一直原地打转。所以，我对研究小组说，“我对‘领导论’这种事情很怀疑，所以我们不研究领导者。”我们的研究小组完全是以数据说话的，除非数据说明我是对的，否则我不可能说服他们。有一次，他们来找我，说我忽略了一些很重要的东西。他们认为吉列公司（Gillette）的CEO科尔曼·莫克勒（ColemanMockler），金佰利公司（KimberlyClark）的CEO达尔文·史密斯（DarwinSmith），以及波音公司（Boeing）的CEO比尔·艾伦（BillAllen），这些领导者都在企业走向卓越的过程中扮演了至关重要的角色，你不能把他们的作用排除在外。研究小组坚持认为，卓越公司的领导者不同于其他公司的领导者，而这个观点最终让我们建立起了“第五级领导”这个概念，这也正是那些卓越公司更胜一筹的地方。你可以把我们的分级看作不同的层次，例如，第一级是个人能力，第二级是团队技能，第三级是管理技能，第四级是领导力，那么第四级经理人是优秀的领导者、管理者，兼具团队精神和个人能力。除此之外，还有更高的一层，这些人兼备谦逊的品质和雄心壮志——一种绝对意义上的、几乎带有强迫性的、强烈得无法估量的雄心壮志，而且并非为了一己私利。这就是“第五级领导”。他们的与众不同之处正在于此。他们想要建立卓越的公司，打破摩尔定律（Moore'sLaw），他们想要改变社会，建造影响成千上万儿童的主题乐园，做一些远远超越小我的事情。的确，看到他们，你会说，这些人真是雄心勃勃。而他们不是为了自己，而是为了把事情做好，建立卓越的企业并留下不可磨灭的足迹。这并非是为了一己私利。正因为他们有着超越个人利益的远大理想，所以才有动力做出那些最痛苦的抉择，比如停产、出售部分业务、大规模员工调动等。因为这不是为了他们自己。这就是意志力的来源。他们并不是为了自身利益。这就是“第五级领导”。归根结底，这是一个简单的问题：你奋斗的目标是什么？问：是不是说，您发现第五级领导通常性格谦逊？还是他们对企业都抱有强烈的野心？答：他们本性谦虚，但并不一定能从外表上看得出来。我们发现了许多不同的表现类型，但我要强调的一点是，谦虚跟外在的行为举止无关。事实上，我们研究过的大部分第五级领导就像是勤恳犁地的马，而不是那些漂亮的赛马。他们通常都是内向的人，并非具有特别的人格魅力，甚至有些人不太会交际。比如，金佰利公司的CEO达尔文·史密斯就是个有点怪的人。在他看来，一种好的社交活动，就是他一个人坐在拖拉机上，在房子跟前来回运石头。在他看来这是种享受，对吧？就是来回运石头。曾经有人问他“你是个什么样的人”，他的回答很简单：“怪人”。他不是那种左右逢源的人，却是最卓越的领导者之一。但是还有另外一种领导者，就像施乐公司（Xerox）的CEO安妮·马尔卡希（AnneMulcahy），我非常崇拜她。她曾面临一系列非常大的困难。当时公司深陷困境，这样一个老牌公司甚至可能就此倒闭。但她使施乐起死回生。她非常有人格魅力，而且很会社交。我见过她让上万人感动落泪、手舞足蹈、欢呼雀跃，她的感染力之强，能让人兴奋异常。然后你就会问自己，一个是坐在拖拉机上的达尔文·史密斯，另一个是极具人格魅力、能让你如沐春风的安妮·马尔卡希，是什么共同特质让他们如此与众不同？那就是他们都不是为了自己，这才是关键。他们最关心的是要尽其所能，创立或重整一个伟大的企业，让其在他们卸任之后仍能屹立不倒，体现出真正的价值。尽管他们性格迥异，但他们内心有着相同的动力和钢铁般坚定的意志。你见过安妮·马尔卡希，就会发现她是个很好的人，但为了拯救施乐，她会做出任何艰难的抉择。她曾说，“我从来没期望过抉择是容易的。”并不是说做决定很容易，而是你不得不做决定。达尔文·史密斯卖掉了金佰利旗下的造