2012年执行力培训(最新)

中层执行力2执行是中层管理者的主要工作企业文化管理团队组织和流程企业执行力中层管理者3中层执行力•执行力之根－掌握4R执行管理模式•执行力之干－有效激励员工•执行力之枝－企业文化的变革•执行力之叶－员工甄选与录用中层执行力执行力之根－掌握4R执行管理模式执行力之干－有效激励员工执行力之枝－企业文化变革执行力之叶－员工甄选与录用5中层执行力通过本次讲座，希望您能够：•了解中层管理者塑造执行力的四大方面•学会如何制定各层目标•掌握4R执行管理模式•掌握有效激励的理论模型•掌握员工激励的高级原则•了解成功企业的执行力文化语言•掌握开展有效的企业沟通的技能•掌握执行力组织的用人策略•掌握甄选与任用员工的技能6自我检测1.从GE成功的故事中可以知道，企业核心竞争力的建立最终要靠什么？(1)广告效应（2）高精尖技术（3）以执行力为主的管理体系2.《世界经理人文摘》就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的前三大管理难题是什么？（1）核心竞争力问题（2）流程问题（3）人力资源问题（4）战略问题3.要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬与其贡献成正比。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，为此，任何企业必须贯彻4R执行管理模式。4R执行管理模式作为一个硬性的执行管理系统模式，是以什么为核心的模式？4.许多管理者认为，人是靠利益驱动的，员工能拿到更高的薪酬与奖金是最好的事情，因此物资激励是对所有员工最有效的激励措施。如果采取这种措施，会产生什么样的后果？7自我检测5.曾领导过电脑工业新潮流的苹果公司失利的原因是什么？（1）鼓励创新、勇于冒险的价值观（2）我行我素的企业文化（3）技术导向6.企业执行力文化语言最重要的特点是什么？（1）短小精悍（2）体现企业文化的精要（3）富于创新7.韦尔奇有一句名言－我比别人高明的地方，就是我用最廉价的方式，换得了员工最宝贵的智慧。他所使用的最好的激励办法是什么？（1）沟通（2）奖励（3）晋升8.中层管理者对下属授权以后，最重要的是做什么事情？（1）监督和控制（2）信任下属（3）及时激励9.对于一个建议执行力文化的企业来讲，最需要什么专业的人才？（1）有专业特创的人（2）有业务能力又能融入公司价值观的员工（3）创新能力强的员工10.建立一个高效执行的企业组织，对中层管理者能力的特殊要求是什么？8执行是中层管理者的主要工作•为什么当王石去攀登珠穆朗玛峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然增长了40％？•为什么许多中国企业家和管理者经常感慨：做企业简直累死人！而那些跨国的老板们却有时间周游世界旅行度假？•为什么美国公司的平均寿命是20年，而中国企业的平均寿命只有3～5年？•为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划10％的结果？•……•一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是－－执行不力！9执行是中层管理者的主要工作•领导高高在上，满口战略和远景，回避或根本不知道企业的弱点；•目标混乱，没有优先顺序；•管理者缺乏情感强度，寄希望以保持同员工的良好关系来进行企业管理，而不是通过制度和执行流程；•会议多，但是泛泛而谈，没有明确的目标，也没有解决问题的措施；•员工固守自己的领地，跨部门的沟通较差，部门间缺乏协调；•员工放任，没有责任感；•企业缺少文化，没有遍及企业各个角落的信念和行为习惯；•缺乏绩效管理机制；•缺乏高效的培训机制，为培训而培训，缺乏针对性。•－－没有执行力的中层管理者领导的组织特征10执行是中层管理者的主要工作中层管理者执行力中层管理者执行力掌握4R执行管理模式员工甄选与任用有效激励员工企业文化的变革执行力之根－掌握4R执行管理模式执行力之根－掌握4R执行管理模式执行力之干－有效激励员工执行力之枝－企业文化变革执行力之叶－员工甄选与录用12执行之根－－掌握4R执行管理模式•R1－－Ready执行的驱动系统•R2－－Reserable执行人的职责系统（KPI）•R3－－Review执行效果的检查系统•R4－－Result结果的考核系统13执行之根－－掌握4R执行管理模式中国企业10大管理难题1、怎样建立有效的目标绩效考核体系？2、怎样有效地激励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增强企业的核心竞争力？5、怎样建立高效灵活的业务流程？6、财务资源如何有效地配合企业的高速发展？7、怎样有效地管理销售渠道？8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？14根－R1：执行力的驱动系统（Ready）•设定目标的原则•目标分解－－各层目标如何制定•各部门内部目标分解的具体步骤•确定目标的行动计划•超目标管理15根－Ready－设定目标的原则目标的SMART原则S--SPECIFIC明确简洁M--MEASURABLE可衡量A--ATTAINABLE具有挑战性R--REALISTIC现实，切合实际T--TIME时限16根－Ready－设定目标的原则目标衡量的四个纬度1数量产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售额/利润等2质量合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等3成本支出费用的数额、实际费用的预算的对比4时间期限17根－Ready－设定目标的原则自检请根据上面的原则判断以下目标中哪些是可衡量的：1、大幅度提高本公司产品的市场占有率。2、应于2000年使本公司在国内的市场占有率提升至30％。3、力争我们的产品在新世纪打入国际市场。4、应于2000年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2005年时，使本公司的外销额占总销售的24％。5、我们准备大幅度提高我们的生产能力。6、我们准备于2000年使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年产50万件。7、在2000年底，对50各职位制定继任计划。8、在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90％的满意度。9、在对部门进行审计后一周内递交审计报告。18根－Ready－设定目标的原则目标的KISS原则Keepitsimpleandstupid•关键而非包罗万象•目标必须确定优先顺序•资源和努力的重心19根－Ready－目标分解目标分解－－各层目标如何制定年度季度月度企业部门个人主要、次要定量、定性20根－Ready－目标分解纵向纬度－－如何将企业的目标分解到部门，再分解到个人企业目标企业宗旨经营战略董事会管理高层关键下属企业经营目标及实现措施企业资源条件21根－Ready－目标分解纵向纬度－－如何将企业的目标分解到部门，再分解到个人部门目标企业宗旨；上级经营目标和措施；部门职责直接上级本部门经理关键下属部门部门工作目标及实现措施部门资源条件22根－Ready－目标分解纵向纬度－－如何将企业的目标分解到部门，再分解到个人岗位/个人目标企业宗旨；上级部门的目标和措施；所在部门的目标和措施；岗位职责直接上级本人关键下属部门个人工作目标及实现措施个人资源条件/需求23根－Ready－目标分解纵向纬度－－如何将企业的目标分解到部门，再分解到个人纵向目标制定企业工作目标部门工作目标岗位工作目标工作目标协议部门职责范围岗位说明书24根－Ready－目标分解纵向纬度－－如何将企业的目标分解到部门，再分解到个人实例总经理降低费用6％（节省3亿元）甲生产部降低制造成本5％（节省2.5亿元）乙业务部门降低销售费用1％（节约0.5亿元）丙行政部维持管理费用1.5亿元A厂长降低可控制制造费用1亿元降低直接原料费1.5亿元A课长节约电力费用0.5亿元采用自动化及其节省加工费用0.1亿元B厂长降低可控制制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.2亿元B课长改善锅炉、节约燃料费用0.4亿元25根－Ready－各部门内部目标分解第一步：说明工作目标及行动的具体步骤第二步：共同起草下属的工作目标第三步：讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议26根－Ready－确定目标的行动计划有效行动计划的关键要素－5个W和1个H何故Why为什么做有必要吗？何事What目标是什么有何关系吗？何从Where在哪里工作与何处相关？何时When何时工作到何时完成？何人Who由谁做与谁有关，职责是什么？如何how如何工作与衡量花多少资源及用何策略，如何衡量？27根－Ready－确定目标的行动计划制定目标工作单的步骤•确认行动步骤•确认各步骤的执行人•确定目标实现所需资源•分析确认每个步骤起止时间•确认最终时间和最终人28根－Ready－确定目标的行动计划目标工作单目标内容：制表人：部门：日期：行动步骤执行人所需资源开始时间完成时间最终人最终时间29根－Ready－超目标管理案例：杰克•韦尔奇的“延伸目标”•韦尔奇的信念是要做到最好，然后再超越最好－－“延伸”一般情况是，即使没有实现延伸目标，企业主管们往往也会超越既定目标•关键是把绩效目标设定的足够高，否则很难发现人们能够做的最大可能。即使业务主管没能完成延伸目标也要奖赏他们，而不是惩罚。•“延伸”仅仅意味着现先到可行的、合理的、再通用电气公司的能力之内的绩效考核目标－－从盈利能力直到新产品引入。然后把眼界再太高一些，更高一些，直到那些目标看起来似乎难以达到，需要付出超人努力才能达到。•“我们已经发现，在我们努力去实现看起来是不可能的目标时，我们实际上已经做了不可能的事情了。即使我们没有完全成功，也比我们原来做的更好了。”•“允许人们不断地延伸目标。从人们那里取得最好的收获不是靠压缩预算，那仅是数字，而是让人们能够做得更好，并且从对去年的情况，从竞争对手的情况来衡量他们的进步。”30根－R1－小结R1是执行的驱动系统，这个系统的任务就是制定目标，并将计划的任务层层分解。比如一定要制定公司级的目标，然后将公司级的目标分解成部门级的目标，再将部门级的目标分解到每个人，层层落实目标。R1中介绍了制定目标的原则、如何分解目标以及目标分解后能为企业带来的益处。31根－R2：执行人的职责系统（KPI）--Reserable•企业关键绩效指标（KPI）介绍•关键业绩指标分类•关键业绩指标在目标考核中的应用•根据关键业绩指标设计工作目标32根－Reserable－企业KPI介绍•KPI—关键绩效指标，是具有国际公性的，所有企业关键绩效考评通用的一种方法。•它的主要使用原理是强调企业考评只需要抓重点，而且要按照岗位说明书之下的关键绩效指标来抓重点，它强调的是目标的关键性。•内涵包括绩效、指标、公式和关键四个要素。绩效指的是关注公司关键结果领域；指标不是目标，但是却是目标设立的依据；公式为“目标＝指标+程度+时间”；关键即强调主要的。33根－Reserable－关键业绩指标分类常见的关键业绩指标有三类•效益类•营运类•组织类34根－Reserable－关键业绩指标分类效益类指标就是我们常常说的财务类，这类指标体现了公司普遍价值的利益。效益类界定举例策划细分考核目的体现公司价值创造的直接财务指标资本回报率/自由现金流/利润总额/税前利润资产盈利效率/现金获利能力/盈利水平全面衡量创造股东价值的能力35根－Reserable－关键业绩指标分类营运类指标就是整体运营所产生的指标，比如部门管理费用、市场份额等。营运类界定举例策划细分考核目的实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量部门管理费用/市场份额/事故率/产量计划完成率/科技进步贡献率成本控制/收入管理/质量安全/环保管理资产衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力36根－Reserable－关键业绩指标分类组织类指标包括员工总数、培训的覆盖率、员工满意度等等。组织类界定举例策划细分考核目的实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标员工总数/培训覆盖率/员工满意度岗位聘用/考核/培训与培养/薪酬福利衡量推动企业