多元化经营公司的战略和竞争优势

1多元化经营公司的战略和竞争优势第九章2本章概要何时进行多元化创造股东价值相关与非相关业务相关多元化战略非相关多元化战略相关与非相关混合战略进入新业务的战略多元化公司的战略选择拓宽多元化公司基础的战略剥离战略公司重组与转向战略跨国多样化战略3多元化和公司战略当公司在两个或两个以上的业务上经营时此公司是多元化的多元化公司的战略制定比单一经营的公司的战略制定的考虑范围要宽广多元化经营公司需要一个多行业、多业务的战略战略行动计划需考虑在多行业环境中竞争的几个不同业务4制定公司战略的四个主要任务选择要进入的新行业并确定进入方式开始行动，提高公司所进入的经营领域的联合业绩设法实现相关业务单元的协同并使之转变为竞争优势建立投资优先次序,将公司资源投入到最有吸引力的业务单元5单一业务战略的竞争优势更加清楚“我们是谁？”公司的资源能用于一项业务中，并保持对行业变化的战略反应资源分摊于太多冲突性的活动中而变得稀薄的可能性更小资源能被集中用于使公司在所经营业务中变得更强的能力6革新想法更有可能出现高级经理人员更能保持对核心业务的掌控更有可能获得重要的能力获得可增值的经验和声誉的能力：持续的竞争优势显著的领导地位单一业务战略的竞争优势(持续的）7单一经营业务的风险把所有的蛋都放在一个篮子里如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景一下子就暗淡下来不可预见的变化会破坏单一经营业务公司的前景正在改变的顾客需要技术革新新的替代品8何时可以进行多元化?强大的竞争地位,市场增长迅速–不适宜进行多元化强大的竞争地位,市场增长缓慢–进行多元化是最优选择较弱的竞争地位,市场增长迅速–不适宜进行多元化较弱的竞争地位,市场增长缓慢–进行多元化值得考虑9何时进行多元化?当前业务增长前景不断下降有给顾客增加价值的机会或者通过包含互补产品拓宽当前业务可以获得竞争优势存在转移现有能力到新业务中的良好机会进入新业务所能带来的潜在的成本节约机会有可用的足够的财务和组织资源10为什么进行多元化?创造股东价值1+1=3如果它通过3个检验，多元化能够增加股东价值：1.行业吸引力检验2.进入成本检验3.状况改善检验11战略管理原则要创造股东价值,多元化经营的公司必须进入在共同管理下比作为单一公司进行管理能够运作得更好的的业务!12相关与非相关多元化相关多元化进入在价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系和“匹配点”的业务非相关多元化进入那些没有经过认真思考是否与公司的其他业务有战略“匹配点”的业务13图9.1:寻求多元化的公司的战略选择寻求多元化的公司的战略选择•通过获得战略协同效应创造股东价值-在业务与业务之间转移技能和能力-通过分享设施和资源降低成本-使用共同的品牌-联合资源形成新的竞争优势和竞争能力多角化进入相关业务•在多种业务之间分担风险•通过对进入业务的卓越管理创造股东价值多角化进入非相关业务多角化进入相关和非相关业务14何谓相关多元化?进入在价值链上存在与公司当前业务有有价值的战略匹配关系和“战略匹配点”的业务获得“战略匹配点”使相关多元化出现1+1=3的现象15概念：战略匹配点当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机会足够相似时，就存在战略匹配点在业务与业务之间转移有竞争价值的技术和经营诀窍共同价值链活动的协同效应会带来低成本著名品牌的充分利用协同效应能够带来有竞争价值的资源优势和竞争能力16图9.2:相关业务的价值链供应链活动销售和营销顾客服务技术运作分销支持活动有代表性的价值链活动供应链活动销售和营销顾客服务技术运作分销支持活动在A和B的价值链上至少存在一个有竞争价值的机会：技术或技能转移,成本缩减，使用共同品牌,以及协同效应业务A业务B17相关多元化的战略吸引力获得以下竞争优势利益：技能转移低成本使用共同的品牌更强的竞争能力分担投资风险在业务活动中维持战略统一获得比单一业务独立运营所能获得的效益之和还要多的稳定的效益18战略匹配的类型战略匹配点可位于相关业务单元价值链的任何位置技术活动供应链活动制造活动分销活动销售和营销活动管理和行政支持活动19R&D和技术匹配为分享共同的技术或转移技术诀窍提供可能潜在利益节约技术开发和新产品的研发成本缩短新产品面市的时间使两种业务的销售都得到增长20供应链匹配为技能转移提供潜在的机会获得原材料与供应商谈判时拥有更大谈判力与供应链成员合作所带来的好处从国外购进的部件能从托运人处获得数量折扣21制造匹配当某一业务的专门技术转移到另一业务中时，可获得一个潜在的竞争优势来源制造高质量产品的方法节约成本的生产方法准时制库存管理培训与激励员工由于在同一设备上进行制造/装配活动能带来成本节约机会,就有可能：在更少的工厂进行稳定的生产总制造成本显著下降22分销匹配提供潜在的成本节约机会分享分销设施分享批发商和零售商23销售和营销匹配:潜在利益的类型降低销售成本对相关产品使用一支销售队伍用同样的广告为相关产品做宣传合并售后服务和维修组织共同的配送和运输共同的定货程序和记帐共同的促销性手段相似的销售和营销方法能提供转移售卖,、销售规划以及广告/促销技能的机会良好的公司品牌和声誉的转移24当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时，就存在管理匹配：企业家诀窍行政管理诀窍运作诀窍不同的业务经常使用同样的行政支持设施顾客数据库网络帐单及顾客帐户系统顾客服务基础组织管理匹配25概念:范围经济来源于业务协同的成本节约机会产生于通过在公司同一大伞下经营两种或更多的业务削减成本的能力当两种或更多的经营业务在集中管理下运作下比作为独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济业务价值链上任何位置的内部关系能带来成本节约机会26相关多元化和竞争优势当一个公司多元化进入存在以下机会的经营领域时，它就能获得竞争优势将专有技能/生产能力/技术从一领域转移到另一领域将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动27时间企业发展简述1919年美国四家面粉厂合并成立联合面粉厂(NCM)1922年NCM第一次兼并,兼并了奥马哈市阿普帝克面粉厂1941年NCM第一次对外扩张,在底特律市建立一家面粉厂1942年首次进入食品领域,加工红帽牌食品1951年制造出DuncanHines饼干1956年DuncanHines牌饼干业务卖给P&G,售价100万美元1957年首次在国外建厂,在波多黎各的莫里斯诺市建食品加工、面粉加工厂1961年购买特努希尔市的一家禽肉加工厂,进入畜禽加工业1965年首次进入欧洲,在西班牙的Lacoruna合资建立食品加工企业1969年NCM购买了蒙大拿州的面粉加工厂,面粉加工业务辐射全美地区1970年购买亚拉巴玛州的斯涕尔鲶鲁公司进入海产品领域Conagra公司发展史表281971年NCM更名为Conagra1973年Conagra公司在纽约证交所上市1978年收购联合农药公司进入农药市场1980年购买了RCA下属的Banquet食品公司,进入速冻食品领域1983年收购Peabay公司,成为全美最大的面粉加工企业和粮谷交易商1983年从Greyhoud公司手中购买Armour食品,进入肉食品加工行业1986年从RFR/Nabisco公司收购了Delmonto食品业务,其中包括Morton、Patio、ChunKing商标1987年收购科罗拉多州的E.A.MillerMonfor公司,投资成立SwiftIndependent1988年在奥马哈市建立产品实验室和教育中心1990年在现金和股票形式出资13.6亿美元购买比阿特丽期公司1991年购买澳在利亚EldaIXL有限公司的肉类加工、麦芽制造、羊肉加工业务，进入澳洲市场1992年收购Arow工业集团,进入包装行业续表29续表1993年收购国家食品公司进入宗教食品领域1994年在中国、丹麦合资共同建立麦芽加工厂1995年收购Kuott’sBerryFanmFood公司(果酱、果冻、色拉酱、果汁饮料)1995年收购加拿大麦芽制造公司1996年进入美国大豆加工行业,在印凝安那州建立包括大豆磨制、精炼、包装等综合型企业1996年Conagra下属的联合农药公司收购了英国的WillmotPectwee农药公司1996年Conagra下属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的VerdeValle公司50%资产(从事大米、豆类、膨化食品、早餐食品、香料等生产经营)1996年Conagra虾料公司购买了佛罗里达海洋公司,从事海洋食品的生产加工1997年Conagra联合农药公司在南非建立合资企业,生产植物杀虫剂为农场主服务1997年Conagra与TigesOats共同出资购买印度的一家食用油公司30Conagra公司种子供应农作物杀虫剂化肥生产面粉加工营养型饮料农业食品包装食品制造与加工销售与服务冷冻食品燕麦加工膨化食品麦芽生产色拉油玉米加工烹调油调味品乳鸡天然香料火鸡产品香精人造黄油食品添加剂鸡蛋猪肉产品马铃薯产品牛肉产品海产品布丁冷冻食品可可粉墨西哥风味食品小菜三明治儿童食品法式面包布丁比萨饼无骨鸡柳冰激凌正餐罐装食品美国Conagra公司业务组合图31美国Farmland公司业务组合图32为农场主提供高效杀虫剂化肥知识培训土壤知识培训有害物质防范知识培训农药使用知识培训专用品使用管理培训AG21农作物综合管理系统Resource21信息技术服务肉牛饲料奶牛饲料家禽饲料猪用饲料宠物饲料马用饲料饲料生产供应农机用的燃料润滑剂制售化肥制售农药准确、及时的生产定单粮谷销售网络提供存货保证快速运输服务粮食价格风险管理为农场主提供资金支持提供技术服务1600个农场60余万名农场主33涉及到多元化进入没有战略匹配点没有有意义的价值链关系没有统一的战略主题非相关多元化的途径就是投资进入“我们认为能获得利润的任何业务”。追求非相关多元化的公司经常被称作聚结者何谓非相关多元化?34非相关多元化的基本前提任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都是多元化进入的良好选择!35图9-3:非相关多元化的价值链供应链活动销售和营销顾客服务技术运作分销支持活动有代表性的价值链活动供应链活动销售和营销顾客服务技术运作分销支持活动在业务A和业务B的价值链上：不存在有竞争价值的战略匹配点业务A业务sB36非相关多元化战略的购并标准新业务能否达到公司获利能力和投资收益率的目标?新业务是否需要注入大量的资金?是否处于有着重大增长潜力的行业?新业务是否大到足够对母公司的底线（利润）做出重大的贡献?是否可能出现业务统一困难或者违反政府有关规定的情况?这一行业对萧条、通货膨胀高利率或政府政策变动是否是脆弱的?37有吸引力的收购目标资产被低估的公司可能带来资本收益财务困难的公司可以廉价购买并使之摆脱困境38非相关多元化的吸引力在不同的行业中分担经营风险通过投资于任何最有利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用稳定的获利能力–一个行业的艰难阶段可以被其他行业的昌盛阶段抵消当购买到具有利润上升潜力的廉价公司公司时，股东财富会增加39非相关多元化的缺点难以很好地管理多种不同业务无法获得战略匹配带来的竞争优势非相关业务的业绩往往不会比每一业务独立运营时的业绩总和更好(可能会更糟)与其说是1+1=3,还不如说是1+1=2关于在经营周期内获得稳定销售利润的预言很少会实现40公司多元化的宽度应多大?在非相关多元化中必须回答两个问题1.为获得可接受的增长率和获利能力，最低程度的多元化是什么?2.在增加了复杂性的前提下，公司能够管理的最高程度的多元化是什么?需要在太少的相异业务与太多的相异业务之间进行权衡!41一个公司能多元化进入多少非相关业务？进行非相关多元化,公司的管理者必须足够精明分清好的收购与差的