价值链分析及成本管理之资讯构面

价值链分析及成本管理之资讯构面林宛莹2003年7月24日2003/7/242组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价值，这些增加产品和服务价值的活动包括：1.研究发展2.产品、服务或营运过程的设计3.制造4.行销5.运送6.顾客服务价值链（ValueChain）2003/7/243TheValueChainFirminfrastructureHumanresourcesTechnologyPurchasingSupportActivitiesAccountingFinancingGeneraladministrationRecruiting,hiring,trainingProvidingemployeebenefits&compensationR&DITinvestmentWebsitedevelopmentProductdesignProcuringrawmaterial,supplies,machinery,buildingstocarryoutprimaryactivities1.InboundLogisticsReceiving&storingMaterial2.OperationsManufacturingRepackaging3.OutboundLogisticsDistributionShipping4.Marketing&SalesAdvertisingSelling5.ServiceRepairMaintenancePrimaryActivities(PorterandMillar1985)2003/7/244价值链分析Morseetal.(1996)支援活动：会计、设计、财务、人力资源、维修等内部后勤服务行销和销售制造外部后勤2003/7/2452003/7/246附加价值价值链活动研发设计量产制作配销品牌行销微笑曲线2003/7/247价值链（ValueChain）从BSC内部流程的观点来看，则可分为：创新发展、营运流程价值链中的四大类型作业：1.投入作业2.生产过程作业3.产出作业4.管理性作业2003/7/248价值连R＆D设计制造运送服务供应商的供应商价值链企业价值链通路供应商价值链顾客的价值链供应商的供应商价值链事业单位价值链通路供应商价值链顾客价值链事业单位价值链单一产业的企业多元化的企业行销2003/7/249CorporateOutsideplantscustomersAffiliates(关系企业)partnerssuppliers(people,IS)(people,IS)(people,IS)(people,IS)(people,IS)价值连2003/7/2410价值链的运用2003/7/2411价值链的分析步骤步骤一：确认产业的价值链(Industryvaluechain）步驟二：分析相关的成本动因(Costdriveranalysis）步驟三：发展比竞争者较佳的竞争优势（Strategicpositioning）2003/7/2412产业价值链连结不同的产业创造作业（或活动）的连结。符合下列性质的作业活动才需被单独辨认：1.在营运成本中占重大比例2.成本习性（或成本动因）异于其他之价值活动3.执行方法与竞争者不同4.可能创造出使产品更具差异化的能力步驟一：确认产业的价值链(Industryvaluechain）2003/7/2413造纸业的价值链TimberFarmingLoggingandChippingPulpManufacturingPaperManufacturingConvertingOperationDistribution配銷End-useCustomer竞争者甲竞争者乙竞争者丙竞争者丁竞争者庚竞争者己竞争者戊植林伐木纸浆制作纸制品加工2003/7/24141.能协助管理者制订决策2.能将企业本身及上中下游的价值链相互连结3.得知每一个价值创造活动都有独特的成本动因分析产业价值链的功能：2003/7/2415步骤二：分析相关的成本动因(Costdriveranalysis)作业连结之型态•外部连结企业执行之作业与外部供应商及消费者所执行作业间的关系•內部连结企业内部所执行之各项具有价值作业间的关系组织性作业：结构性（Structuralcostdriver）、操作性作业：执行性作业（Executionalcostdriver）2003/7/2416內部作业连结分析估企业内部各项作业连结之关系，有助于产品成本之降低与价值的提升。例如，产品之设计将影响产品之制造成本。如果设计人员对零件数目是材料采购、材料移动、以及品质检验等作业之成本动因有所认知，则重新设计产品，使每单位产品所需之零件数目减少，将会降低产品之制造成本。2003/7/2417Hergert与Morris于1989年在策略性管理杂志（StrategicManagementJournal）发表研究报告，他们发现日本录放影机（VCR）制造商在1977年至1984年间，藉由分析内部作业连结关系，得以减少制造录放影机所需的百分之五十的零件，将录放影机之单位售价从美金$1,300降低至$298。2003/7/2418内部作业连结分析运用之释例•A公司生产某种高科技产品，该产品需要10种零件。A公司管理人员上个月花费$500,000，聘请工程管理顾问公司针对产品设计与成本关系，进行研究后发现，零件数目是造成多种作业资源耗用之动因，设计部门经要求重新设计产品型态，发展出仅需6种零件之新产品。2003/7/2419作业成本動因現有產能舊產品對產能之需求新產品對產能之需求耗用材料零件數目100,000100,00060,000投入人工直接人工小時10,00010,0008,000採購訂購次數10,0008,0005,000相关资料如下：2003/7/2420•假設材料之耗用成本為每單位零件$50，人工之投入為每直接人工小時$200。該公司目前僱有兩位臨時性職員負責零件採購。每位職員可處理5,000單位的訂單，其年薪各為$200,000。每採購一次之變動處理成本為$50。•設計部門在新產品之設計過程中，未發生額外之成本，而臨時性之採購職員亦可隨時解雇，故僅雇用一位臨時性職員，即足以處理所有採購作業。在此情形下，若A公司決定生產新產品來取代舊產品，則可省下之成本可計算如下：2003/7/2421成本節省數材料耗用(100,000-60,000)×$50$2,000,000人工耗用(10,000-8,000)×$200400,000採購費用[$200,000+$50×(8,000-5,000)]350,000總額$2,750,000A公司花費$500,000評估內部作業連結，改變原產品設計後，能節省產品成本$2,750,000。如果此項成本節省數能適當反映在產品售價上，可以提昇該公司產品在市場上之競爭力。可省下之成本：2003/7/2422外部作業連結分析價值鏈活動尚包含企業與外部供應商與消費者的相關活動。強化組織與外部供應商與消費者之連結關係，可提昇公司價值，創造競爭優勢。例如，供應商提供高品質之原料，有助於公司達成全面總品質控制目標。同樣地，銷售低維修及低耗油產品給顧客，有助提高顧客滿意度，進而增加未來的市場佔有率。因此，公司必須明瞭自己與上游供應商及下游消費者之連結關係，進而成為價值共同體，一起合作成長。2003/7/2423外部作業連結分析之運用。假設B公司多年來一直為國內六家便利商店生產某種產品，該公司目前以銷售量做為分攤基礎將品質檢查成本歸屬到最終產品，並採成本加成百分之二十之方式作為定價之依據。下列為相關之資料：甲便利商店其餘五家小便利商店總購買單位數100,000100,000訂購批次數10200製造成本$500,000$500,000分攤品質檢查成本$52,500$52,500每單位品質檢查成本$0.525$0.5252003/7/2424•不論訂單大小，B公司品質檢查人員對每批訂單固定抽取5件產品進行品質檢查。•每檢查一次需花費$500，故總品質檢查成本為$105,000[＄500X（200+10）]。•此一數額最後再按總購買單位數平均分攤到最終產品。2003/7/2425•上個月甲便利商店向B公司反映指出，該公司之產品價格高於其他廠商約$0.50。•B公司在經過調查分析後發現，訂購批次數才是分攤品質檢查成本之最佳基礎，每一批次應分攤$500。依此基礎，甲便利商店應承擔之品質檢查成本為$5,000($500X10)•相對於傳統的舊分攤基礎，甲商店每年多承擔了$47,500($52,500-$5,000)，或每單位多承擔$0.475($47,500/100,000)，而且多付了$0.57($0.475×1.2)的費用。•依此分析結果，B公司必須立刻降低售給甲便利商店之產品售價，才能維持競爭優勢。2003/7/2426•企業必須瞭解自己在產業價值鏈中的相對地位，分析內外部作業連結關係，確認作業成本動因，才能制訂正確決策，確保企業的競爭優勢。2003/7/2427成本動因之分類：組織性作業與操作性作業組織性作業執行性作業結構性作業操作性作業單位層級作業批次層級作業產品層級作業廠務層級作業實際執行作業以滿足顧客需求可行作業方案選定執行作業2003/7/2428成本動因分類：結構性成本動因(structuralcostdrivers)：與企業組織因素有關，主要反映一公司之長期決策，即為服務顧客需求可採用的作業方案（SCM：成本動因目的在發展競爭優勢）主要動因包括企業規模、範圍、經驗、技術、複雜性等其中ABC即以產品及作業活動的複雜性做為成本動因（ABC制：成本動因之目的在計算正確的產品成本）執行性成本動因(executionalcostdrivers)：反映企業透過業務及管理決策運用資源以有效達成目標，即選定回應顧客需求的作業主要動因包括員工參與程度、全面品質管理、設備利用率、工廠配置效率、產品規格設計、與供應商和顧客之連結2003/7/2429組織性與操作性作業成本動因釋例活動層次活動項目成本動因組織性活動結構性活動建設廠房廠房的個數、規模、地點管理結構管理型態和管理哲學部署員工員工人數、工作單位的形態產品線的複雜程度產品線的數目、特殊程序的數目、特殊零件的數目垂直整合程度購買能力、銷售能力選擇和使用技術技術的種類執行性活動運用員工員工參與的程度提供品質品質管理的方法提供廠房佈置廠房佈置的效率程度設計和製造產品產品屬性提供產能產能的使用度操作性活動單位水準作業裝配人工小時、原料磅數等批次水準作業移動次數產品水準作業改變訂單的張數、不同產品的數目等2003/7/2430以「採購原料」為例：成本動因項目適用於原料採購之成本動因說明經濟規模購買原料之規模對某一特定供應商購買之數量將影響與該供應商談判的能力聯結與供應商的聯結關係與供應商在原料規格、交貨及其他相關活動共同合作，尋求最有效的方式供貨，將可降低成本。結盟關係與其他企業共同採購與其他企業(如：姐妹公司)共同採購，將可提高與供應商談判能力。整合程度自製或外購垂直整合將可降低成本，但也可能提高成本。及時性與供應商過去往來關係與供應商過去往來關係之好壞，將會影響進貨成本，及缺料時是否優先取得原料。政策採購政策企業之採購政策將影響與供應商的談判能力，以及供應啇是否願意提供額外服務。例如：供應商的家數與組合、避險程序、對供應商成本資訊的投資及可取得的程度、年度採購合約或逐次採購。位置供應商的地理位置供應商的位置將影響運輸成本及溝通聯繫的容易性，進而影響進貨成本。結構因素政府與工會的限制政府政策可能影響進貨的關稅、貨物稅或進貨的時間與效率。工會的力量使企業無法外購原料而需自製。2003/7/2431對每項作業活動，必須注意：1.降低成本2.增加收益步驟三：發展比競爭者較佳的競爭優勢（Strategicpositioning）2003/7/24321.將組織成本結構區分為作業成本與非作業成本2.認識作業與非作業成本的成本習性