是什么阻碍了中国企业快速经营

1是什么阻碍了中国企业“快速经营”？文/[日]佐佐木元译/周东亮深入中国企业内部观察，就不能不注意到：在经济规模扩大和增长的背后，根本性的问题却被搁置在一边，而且问题有扩大的趋势。在中国企业，管理并未发挥作用上期，我们谈到经营与管理的区别，其实，即使被认为把“management”系统化了的彼得·杜拉克也并未对经营和管理加以严密区分，他提出的目标管理，学者中既有人将其表述为经营的精华，也有人认为它是管理的手段。我认为：经营是“谋求收入和开创市场的活动”，是管理目标；管理是“抑制支出和产生现金流的活动”，是如何通过实际工作来实现目标的过程。这正相当于中国所称阴阳二元论，即经营是阳，管理是阴，阴生阳，管理的结果产生经营。然而，经营与管理并不是对立的概念，归根结底是处在相辅相成关系中的一体化的事物，而且循环往复。经营是结果系统，管理是流程系统。也就是说，经营是聚焦于因果关系的分析；管理是把重点放在因果关系的思考和行动过程中，追求如何在全员参加过程中改变思考及行为过程。所以，中国很多经营者所关心的“精益生产方式”及TPS（丰田生产方式）则是一种管理方式，而不是经营。上述内容从财务基本构造的角度加以整理，便得出下表。P/L（损益对照表）形成经营的根本，B/S（借贷对照表）是管理中枢，它关注的是总资本的周转率，关注的是流程，通过流程优化来提高资本的周转率。表中的BSC（BalanceScoreCard，平衡记分卡）形式上也重视顾客、重视业务以及组织的学习和成长，但其本质上瞄准的焦点还是经营。它代表了典型的美国思维方式：重视经营资本的运用方法。由于管理是聚焦于“产生现金流的活动”，因此，探求如何有效或高效地活用经营方面提供（分配）的资源，就成为完善管理极其重要的重点。在这个领域，日本的研究较为领先。在中国，管理是否充分发挥了作用？安全情况、质量情况和设备保养情况怎样？而且，管理的本质和关键在于“维持与提高”，而不是数据之类的结果及手册；更不是手法和技法。在中国，由于作业人员成本大半归入变动费（应该是固定费），人员的稳定性非常低，离职率奇高，并且一贯采用计件工资制，因此产品质量不高。车间的班组长、工段长因为没有时间对新员工进行培训，往往亲自到生产线上代替一线员工进行操作。这样的事情比比皆是，也造成管理者和监督者之间，管理者、监督者和作业者之间，处处存在着认识上的纠葛和扭曲。由此看来，管理对中国企业并未发挥作用，实在有必要创立符合中国实际情况的管理体系和标准。重新思考“快速经营”近来，在各种场合都能听到“快速竞争”、“周转速度”、“时间轴”，乃至“缩短过程周期时间”之类的说法，这些说法似乎已经成为常识。可是，这些说法究竟是指经营还是指管理？实际上很难判断。如果联想到前面有关经营的论述，概念就会意外地清晰起来。即：经营关注损益对照表（P/L），与此相对，管理着眼于借贷对照表（B/S）。那么在P/L的范畴中，“速度”、“周转速度”、“时间轴”，乃至“过程周期时间”之类的概念在何处？我们会注意到：在哪里都没有。因为我们所说的快速经营，其实是管理的结果。但是，这里有一个很大的问题和矛盾：在管理会计中，找不到改善和缩短过程周期时间，以及以时间轴进行管理一类的概念。例如：加大力度削减库存，严格根据订单生产，可是库存减少的话，现金流虽然增加，利润却有减少的可能。因为制造成本等于材料费加上工序费，制造业的间接费用会分摊到“过程周期时间”之中，“过程周期时间的长短”和“流动化”（物品毫不停滞的流动状态）决定成本，决定现金流。这里所说的过程周期2时间，比如：生产的过程周期时间，就是加工时间（产生附加价值时间）+移动时间+检查时间+停滞时间的时间总和的意思。也就是说，时间的长短将直接关系到成本，时间的停滞会产生多余的成本。一直以来的管理会计并没有以流动为前提，没有将速度/周转率等与“时间”有关的概念融入其中，并且没有考虑到时间的停滞会产生多余的成本，也就是说没有真正对时间这一经营资源充分认识。假如今天的工作3点钟结束，向生产线发出停线指令时，从全部成本管理来看，由于开工程度降低，人们肯定会对停线指令产生抵触，即阻碍改善活动。不仅如此，如今的管理会计中，作业等待、加工等待、批量形成时间、搬运等待时间、物料滞留时间等非附加价值时间，原本就在成本对象之外，从结构上说无论怎样进行时间上的改善都得不到积极评价。在这种环境中，能够谋求提高中国生产企业的管理能力吗？能够对员工的高离职率采取有效措施吗？是否在计件工资制的名目下一味追求产量的扩大、做的都是调整库存之类的恶化现金流的事情？只要以数量为基础考虑问题，质量就无法提高，也掌握不了保养技术，任何事情都陷入反方向的恶性循环之中。从这个意义上说，我认为有必要对“什么是快速经营”重新进行思考！责任编辑：田耘ＢＳＣ的目标经营的设计图※管理的设计图Ｐ/ＬＢ/ＳＴＰＳ的目标非成本主义成本主义（经营）（管理）使用总资本利润率销售额库存变动经费变动费固定经费现金存款其他资产流动资产总经费毛利股东资本销售额总资产(本)固定资产销售额净利润股东资本收益率财务借款（＋）（÷）（－）（－）（＋）（＋）（＋）（÷）（÷）（×）×＝使用总资本(产)股东资本净利润销售额净利润使用总资本(产)净利润股东资本ROAROE＜结果范畴＞＜流程范畴＞Ａ×Ｂ×ＣＡＢＣ财务的基本构造（从财务角度看经营与管理）的区别)使用总资本(产)周转率销售额净利润率销售额使用总资本实践作者佐佐木元日本中部产业连盟执行理事/译者周东亮北京中产连管理技术有限公司项目经理刊登于《中外管理》2007年5月刊管理之道