杠杆经营术

杠杆经营术：破译成功商业模式的密码“杠杆系列”累计销售突破70万册，这是该系列中专注于企业管理的书。本田直之根据自己多年企管生涯的实战经验，讲解各种高效能、低消耗的工作方法。低消耗，高产出，才能获得最大收益，才是现代成功的关键，这是每个企业的追求。作者将企业结构条剖缕析，环环相扣地进行了分析，并给出了结论。这是每个企业管理者的必读书。序(1)“我如此努力工作，却没有富余的时间。”“不管我怎么努力工作，也挣不到多少钱，而且前途渺茫。”许多经营人都因类似的烦恼深陷消极漩涡。我曾参与过一家公司的经营，并成功使它于2001年在JASDAQ上市，使其营业额从十几亿日元增长到了一百亿日元。那之后，我成立了LeverageConsulting（杠杆效益顾问股份有限公司）；入股了四家日美的风险企业，并作为董事参与经营，最终成功引导每个企业走上了发展的道路。进而，我又入股了另外六家风险企业。在这种情况下，我与许多没有接触过的公司高层会面的机会增多了，但我还是常常很震惊。我经常能从一些经营人那里听到这样的声音“我没有富余的时间”“我根本不赚钱”“我的前途一片渺茫”，他们只是在这种状况下坚持而已。据说日本大约有430万个企业，但如果给它们分类的话，也不过只有两类。一类是经营得有声有色的企业，一类是经营状况不佳的企业。这个社会也只有这两类企业而已。我一直认为注册资金、营业额、企业员工数量等公司规模问题；企业所处行业、行业情况，以及是否为IPO（初次公开发行股票）之类的问题，都不是根本问题。不管这个企业是包括经营人在内只有十几个人的风险企业，还是拥有几十万员工的大企业，只要这个企业经营得有声有色，业绩就一定是呈上升趋势的。而只要是业绩上升的企业，不管是老牌企业，还是大家都不熟悉的新型企业，其公司员工都很有使命感，工作热情都很高。我想至少这一点是肯定的。如果有人问我“经营得有声有色的企业与经营状况不佳的企业区别在哪里”，我的回答将非常简单。“企业经营得好坏，关键在于经营人。”区别就在于企业的高层、员工、管理层是什么样的人。也就是说，经营团队都是什么样的人，他们是如何思考的，是如何采取行动的。说得极端一些，就是“经营人的思考”，造成了经营得有声有色的企业与经营状况不佳的企业之间的差异。但在现实生活中，绝大多数企业都不把“经营人的思考”当回事。特别是在风险企业中，这种倾向尤为明显。当必须为企业吸收很多知识的时候，许多经营人都会非常热忱地去学市场、经济、经营战略等大多来源于西方文字的技巧。但是，如果将这类书比喻成电脑的话，那么只有“经营人的思考”这一OS（操作系统）很协调的时候，电脑才能发挥作用。如果OS不完善，即使安装上升级过的软件，也起不到什么作用，这一点是肯定的。再发展下去，电脑本身甚至会出现问题。也就是说，尚未完善“思考”这一OS的经营人，只会在连应该做什么都不知道的情况下胡乱学习技巧，这样反而会产生各种误解。常常产生的误解之一，便是“经营人应该带头引导大家”。这一误解会导致经营人不得不长时间在现场工作，或是背负巨大的任务。不仅如此，经营人一旦忙起来，就没有时间去思考了，这样一来，所有的经营战略就都变成了对症疗法，于是常常在现场采取一些效果并不好的措施，最终陷入这种消极漩涡而无法自拔。如果在未掌好舵，未决定前进方向的情况下胡乱开辟很多道路，或是冲向相反的方向，无论经营人站在第一线如何努力奋斗，也不会有什么成果。如果一直做一些无法达到目标的无用功，也许在公司支撑不下去之前，员工就已经失去工作热情了。即使是为了避免陷入这种恶性循环，经营人也应该转变自己的想法。只要转变了想法，正确理解“着力点=杠杆的支点”的原理，经营人便能有效利用杠杆效益经营公司了。只要转变了想法，追求真正有意义的成果，经营人就能开始思考“前进的方向”，以及“为此应该准备好何种战略”，并信心百倍地去做决定。而且，只要构建好一个少出力多获得成果的工作模式，即使经营人不亲力亲为，也能够使员工在不浪费劳力的情况下序(2)按工作模式努力工作。如果员工努力工作，使公司利润增加，经营走上正轨，经营人就会有更富余的时间去思考。而且，经营人还能够去学习知识、收集信息、积累经验，并进一步将其模式化，进而升华到能够使辉煌再现的程度。这样做还能将经营资源集中起来，使公司得到进一步发展。经营人必须思考，这是一个大前提，我想这一点大家应该已经明白了。我在这里补充一句，本书不是一本用来阅读的书，而是一个“思考工具”。在面临各种问题的时候，许多经营人总是找不到可以商量的人。这可能是因为有的议案是不能跟员工商量的，或是有的经营人可能有过征求外部顾问意见，但根本无济于事的经历。因此，本书的内容不会单纯地停留在不得要领的经营上，我想通过本书传达一种技巧，利用此技巧，您可从根本上改变自己的思维模式，并在公司中将其模式化，从而获得切实利益，使公司得到发展。经营人杠杆战略杠杆经营杠杆品牌杠杆模式化杠杆组织杠杆接下来，我将利用我根据经验总结出的理论，以提问的形式，来阐述以上我认为最重要的六个要点。在这一意义上，本书将使经营人本身变成第三方，自己做“自己的顾问”。而且，本书还具有检验经营人是否将公司经营得有声有色的“自检”元素。也就是说，我希望读者读完本书，不要感叹一句“啊，不错，受益匪浅”就不了了之。而是用贯穿全书的一个个问题向自己提问，从而思考自己公司的现状和今后的发展方向。而且，我希望读者能将卷末的问题清单也活用起来，有意识地一手拿着笔记本，一手认真地写下问题的答案。这样一来，读者不仅能从本书学到知识，还能轻松地进行实践。对于一个公司来说，“经营人的思考”是至关重要的，一旦“经营人的思考”改变，公司就会发生变化。经营人要想改变公司，则必须改变自己的思维方式。本书的第1章《经营人杠杆》，就是为了改变经营人的思维模式而写的。我希望读者朋友们能一边阅读，一边认真思考，从而完全理解其内容。其次，我希望读者能认真思考一下公司的方向性。在第2章《战略杠杆》中，我会对这一点的重要性进行说明。接着，公司必须真正将自己的商品或服务推销出去。但不管想出多么好的战略，仅靠经营人一个人全力以赴，也是行不通的。现在是一个无法仅靠气势和毅力进行营销的时代，这时，第3章《经营杠杆》便能发挥作用。在第4章，我想介绍一下《品牌杠杆》，这一杠杆效益要在规模小的不知名公司或风险企业，才会发挥出较大的作用。在第5章，我想介绍一下《模式化杠杆》，这一杠杆效益有利于改善公司的业务状况。然后，在第6章《组织杠杆》中，我想介绍一下能够让公司的整体团队最大限度地取得成果的方法。另外，本书中所说的经营人，也包括经营管理人员（董事、经理级管理人员）。不过这也要看公司的规模，因为如果参与策划的所有成员不能站在“老板的角度”观察公司，不能用“老板的头脑”思考问题，不能按照“老板的做法”采取行动，将无法统率员工或公司。在这一意义上，没有经验的顾问所说的经营理论便大不相同了。在英语中，有“StreetSmart”这样一种说法，指的就是实践经营，我的理论就都是从实践中获得的。也许我的技巧中也有让人觉得粗俗的地方，但我自信我的技巧具有立即见效的特点。我祝愿本书的读者能够用最少的精力，获得最大的回报，从而使公司成长起来。另外，本书如能为经营团队的成长、公司员工的成长贡献一份力量，如能使您的客户和所有与您有关的人得到快乐，作为作者，我将荣幸之至。杠杆效益顾问股份有限公司董事长兼CEO本田直之1.你有思考问题的时间吗？(1)如果您想让经营杠杆发挥作用，首先必须让“经营人的思考”这一杠杆发挥作用。因为经营人的思考是公司的源泉，经营人的思考掌握着人员、资金、业绩等一切关键因素。我认为明确说自己“工作很忙，没有空闲时间思考问题”的经营人，存在以下三个问题：·未认识到“经营人应该具备正确的思维方式”。·未认识到“经营人应该做什么工作”“经营人应该从其他工作中抽身”。·未自问“自己应该做什么”，且未在实际工作中努力思考这件事。你的情况如何？如果你总是全身心投入眼前“应该做的工作”，就会陷入“被动经营”的窘境，那么没有时间也就是理所当然的了。正如彼得·杜拉克如下所说（《专业的原点》）：“我很吃惊，那些非常忙碌的人竟然做着很多即使他们不做，也不会有问题的事情。”这句话真是至理名言。所有经营人都应该重新认识一下，有很多工作都是可以交给员工去做的，只是做法不同而已。有一点是我们无论如何都不能误解的，那就是在公司里，真正能够“思考问题”的只有经营人，这是事实。而且，经营人也不可能委托顾问说：“请你站在我（经营人）的角度上思考”，而且，无论多么优秀的员工，也不能将“思考”的工作交给他。如果一个经营人委托一个员工：“你思考一下公司今后的经营策略”，那么就称不上是经营人了。经营人必须做经营人应该做的事，而员工必须做员工应该做的事这是“交代员工做事”这一理论的本质。从本质上来说，所谓经营人应该做，且只有经营人能够做的，就是做决定。“快工作，好提高公司的收益。”这是未来工业的创始人山田昭男先生的名言（藤野英人《企业经营成败60法则》）。他的公司虽然是一个经营电器设备的公司，但却以不让员工工作而闻名。公司奖励员工休假，不让员工加班，但公司收益却节节攀升。好像有一种说法叫“动脑筋，创造一种模式”吧，但这种说法可能稍显极端。做无用功，只会增加经费支出，因此，重要的是将注意力都集中到必要的工作上。经营人必须从其他工作中抽身，优先思考问题、做决定。我想，如果能重新问问自己“经营人的工作”到底是什么，经营人很快就会明白“思考、做决定的时间”是多么重要了。而且，要想成为一个会思考的经营人，还必须摒除“错误的思维习惯”。经营人如能检查自己是否因无意识地采取了“错误的思维方式”，而导致所有战略都陷入功能不全的境地，并重新掌握新的思维方法，那么公司必将发生改变。世界上有很多优秀的经营书籍，也有很多各个领域的一流经营顾问或专家。应该有很多人尝试过书籍上或顾问提出的经营方法及技巧，但大多毫无成效。没有成效的原因很明显，那就是他们没有学会“经营人的思考”，这是一切经营方法的基础，而他们做的仅仅是尝试各种策略。也有一些人天生就能以经营人的身份进行思考，但只是极少数。大多数人都是通过一些努力，从而掌握“经营人的思考”这一技能的。“经营人的思考”是一种具有杠杆效益的思考方式，我希望读者能将这种方式变成自己的东西。如果未打下这个基础，所有劳动和为经营付出的努力都将是徒劳。而且，如果能创造出一个让公司成员充分发挥个人能力的“环境”，并在有投资眼光的情况下采取行动，那么即使是过去未发挥作用的经营战略，也会自然而然地见效。我们如能将思考的事情模式化，将对经营产生更加有利的影响。担任Recruit公司票券杂志“Hotpepper”事业部高层的平尾勇司先生，曾这样说过（《Hotpepper传奇故事》）：“为创造一种能够以最小的努力取得最大成果的模式而尽最大的努力，是经理的职责。”我认为Recruit正是这样一个模式化的公司，这一点在其经理的做事方法上，已经得到了完美体现。另外，要想成为一个会思考的经营人，我们还需要掌握“思考所需的技巧”。这也是经营人的基本思维方式。·确保有时间思考的“时间技巧”·靠自己的力量突破现状的“思考内因技巧”·善于倾听，采取正确行动的“坦率技巧”·不用一一思考细枝末节的问题，能够自动操控的“无意识化技巧”·能下决心不做某些事的“劣后优先技巧”·在思考经营战略时不可或缺的“观察时代大潮的技巧”·让曾经出现的辉煌出现两次，甚至三次的“辉煌再现技巧”除了这七个技巧外，我们如果能具备一定的心理耐力，不让一时的感情冲动左右思考，这个公司的未来便坚如磐石了。反之，如果经营人掌握了这些技巧，却未能发挥出思考杠杆的作用，则一切都会倒退。在这种情况下，不仅公司的业绩不会上升，经营人自己也会满腹苦恼，而且不会取得什么成果，甚至员工们也会跟着变得很不幸。如果不认真看待这一严酷的现实，仍然不注重思考的话，即使读了有关经营战略的书，也是毫无意义的。不管如何学习金融、营销，如果不改变思考这个根本因素，学得再多也不会发挥作用。如果经营人的思考是错位的，那么即