8项目收尾与后评价2011

第8章项目收尾与后评价李苏剑第8章项目收尾与后评8.1项目验收8.2项目审计8.3项目后评价8.1项目验收8.1.1项目验收概述8.1.2项目验收的范围、方法及结果8.1.3项目验收的标准及依据8.1.4项目验收的组织和程序8.1.5项目质量验收8.1.6项目文件验收8.1.1项目验收概述1、项目验收的意义2、项目验收的分类1、项目验收的意义标志项目的结束项目当事人可以终止各自的义务和责任获得相应的权益最后把关口及时投入生产和交付使用提供项目的全面文件、资料和图纸2、项目验收的分类（1）按项目生命周期分类合同期验收；中间验收；竣工验收（2）按项目验收范围分类部分验收；全部验收（3）按项目特点分类投资建设性项目验收；生产性项目验收；R&D项目验收；系统开发项目验收（4）按项目验收内容分类质量验收；文件验收8.1.2项目验收的范围、方法及结果1、项目验收的范围的确认及确认依据2、项目验收方法3、项目验收的结果1、项目验收的范围的确认及确认依据项目验收的范围是指对那些哪些子项进行验收和对项目的哪些内容、哪些方面进行验收。项目验收的范围的确认是指对验收的内容进行科学、合理的界定，以保障项目各方的权益和明确各方的责任。项目验收范围确认主要依据项目合同、项目成果文档和工作成果。2、项目验收方法对于生产性项目，可采用试生产的方法，检验生产设备能否达到设计要求；对于系统开发项目，可采用试运行的方法，检验项目成果的性能；对于R&D项目，可通过测试成果的各项物理、化学、生化等性能指标来检验；对于服务性项目，一般可通过考核经济效益或社会效益来验收。3、项目验收的结果如果项目验收的成果符合项目目标规定的标准和相关的标准和相关的合同条款及法律法规，项目验收人员应在事先准备好的文件上签字，表示正式认可，并验收全部或部分阶段性成果。注意：项目验收可以带有附加条件。8.1.3项目验收的标准及依据1、项目验收的一般标准2、投资建设项目竣工验收的一般标准3、项目验收的依据1、项目验收的一般标准作为项目验收的标准，一般选用项目合同书、国标、行业标准和相关的政策法规、国际惯例等。项目合同书是最基本的标准。国际惯例是针对一些常识性的内容。国标、行业标准和相关的政策法规应是普遍接受的标准。3、项目验收的依据项目验收的依据包括：*项目的工作成果*项目成果文档（项目计划、技术要求说明书、技术文件、图纸等）8.1.4项目验收的组织和程序1、项目验收的组织及其职责2、项目验收的程序1、项目验收的组织及其职责验收委员会由投资方、银行、环保、劳动、消防及其他有关部门组成。审查验收情况报告；审查各种技术资料；对主要生产设备等进行复查和技术鉴定；处理验收过程中出现的有关问题；签订交工验收证书；提交验收工作总结报告。2、项目验收的程序前期准备工作做好项目收尾工作；准备项目验收材料；自检；提交验收申请、报送验收材料；验收方的验收工作组成验收工作委员会；项目材料验收；现成初步验收；正式验收；签发项目验收合格文件；办理固定资产形成和增列手续。8.1.5项目质量验收1、项目质量验收的概念2、项目质量验收的范围3、项目质量验收的方法4、项目质量验收的结果形式1、项目质量验收的概念项目质量验收是全过程验收，包括：项目规划、项目的实施、项目的竣工等。2、项目质量验收的范围项目概念阶段的质量验收项目规划阶段的质量验收项目实施阶段的质量验收项目收尾阶段的质量验收3、项目质量验收的方法项目质量验收的方法依据项目阶段的不同、项目类型的不同而不同。在项目概念、规划等阶段主要采用审阅的方法。在其他阶段主要采用文件审阅、实物观测、性能测试或进行特殊试验等方法，或试生产。4、项目质量验收的结果形式项目质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。评定的质量等级为不合格、合格、良、优。对于不合格的项目，提出问题所在，并限定达标的期限及组织再验收的规定。8.1.6项目文件验收1、项目文件验收的范围与内容2、项目文件验收的程序3、项目文件验收的结果1、项目文件验收的范围与内容（1）项目概念阶段应验收、移交、归档的资料（2）项目规划阶段应验收、移交、归档的资料（3）项目实施阶段应验收、移交、归档的资料（4）项目收尾阶段应验收、移交、归档的资料（1）项目概念阶段应验收、移交、归档的资料项目机会研究报告及相关附件项目初步可行性研究报告及相关附件项目详细可行性研究报告及相关附件项目方案及论证报告项目评估与决策报告（2）项目规划阶段应验收、移交、归档的资料项目背景概况项目目标文件项目范围规划说明书项目范围管理计划项目工作结构分解图项目计划资料进度计划、质量计划、费用计划、资源计划（3）项目实施阶段应验收、移交、归档的资料全部项目的采购计划及工程说明全部项目的采购合同招标及投标书全部合格供应商的资料完整的合同文件全部的合同变更文件、现场签证和设计变更等项目实施计划、项目安全计划等完整的项目进度报告项目质量记录、会议记录、备忘录、各类通知等进度、质量、费用、安全、范围等变更申请及签证现场环境报告质量事故、安全事故调查资料和处理报告等第三方所作的各类试验、检验证明、报告等（4）项目收尾阶段应验收、移交、归档的资料项目竣工图项目竣工报告项目质量验收报告项目后评价资料项目审计报告项目交接报告2、项目文件验收的程序文件准备自检装订成册验收与确认签署验收文件3、项目文件验收的结果项目文件档案项目文件验收报告补：项目结束已经成功完成在完成前被封杀演变成持续性的运营，不以项目形式存在补：项目结束附加：演变成持续运营的项目，被认为由于附加而结束的项目。匮竭：项目资源被切断或停止供应时，被认为由于匮竭而结束的项目。整合：项目的资源被分配到其他项目中，被认为由于整合而结束的项目。终结：是项目的正常结束。案例一：我们公司所做的一个局级OA项目，经过前期的工作以后已经进入了试运行阶段，情况良好，正准备验收。当前情况是机关上调来了一个常务副局长，他提出OA中缺少劳资管理的功能，需要补上。如果我们按客户要求进行增加功能，将必定引起项目进度的延期，作为PM（项目经理）的你做得很好，因为并没有马上允诺或拒绝，而是找甲方关系较好的人员作了了解，原来此领导原来是主管人事出身，只对这块比较有发言权。现在请招集你的项目组成员商讨我们应该如何应对，请分析我们现在所碰上的问题，提出解决方案。解决办法：1、前期OA项目已经试运行，在前期项目调研中没有这块需求，如实沟通给副局长，沟通进行阶段性（无劳资）这块的验收。2、向这个副局长请教，并由他牵头，做劳资方面需求，给出解决方案，报价，再次销售。案例二：几个月后，前面案例中的问题我们已经完美解决，现在我们为该局做的OA已经到了试运行阶段，该局各业务部门主管对各模块很满意，原计划下周二验收。但今天得知对方主管领导张局长下周三要出国考察一周，对方想到没有心思准备验收工作开验收会，因此对方与我方沟通建议把验收时间改到领导回国以后。请你尽快回复，此事必须告之我们所有的项目成员。现招集项目组成员，讨论此事，如何回复，并拿出具体执行方案，。(如果大家认为只能按计划验收，注意切不可简单回复，因为这样我们的验收将可能困难重重。)解决办法：1、委婉通知对方提前验收。理由系统运行情况很好已经符合验收标准，为领导节约时间。2、张局长可以委派其他人处理。案例三：一个PDM项目，需求调研已经完毕，正处于开发阶段。这时客户提出想把PDM和常用的三维设计软件PRO/E进行集成，实现两套软件的数据交互。根据PM的经验和技术人员的反馈来看，这个集成的难度相当大。因为我们公司不知道PRO/E所需的数据接口，我们没有这方面的任何资料，而客户使用的是PRO/E的盗版，也没有此软件的任何说明文档，以及服务。同样这个情况不能简单回复客户，说我们没有此能力，这很容易让客户对供应商的水平产生怀疑，双方合作产生裂痕，进而影响验收。我们应该如何应对，应对的风险是什么？请拿出应对方案。案例三解决：要弄清楚客户什么原因提出的这个需求。一般解决应该为：PRO/E的接口应该客户协调对方软件提供。他们用的是盗版，肯定提供不出来。向对方要接口文件进行方案探讨。为保证整体项目，分阶段实现，先将一阶段需求实现，其他可以放在二阶段解决。汉芯事件是指2003年2月微电子学院院长陈进教授发明的“汉芯一号”造假，并借助“汉芯一号”，陈进又申请了数十个科研项目，骗取了高达上亿元的科研基金。中国亟待在高新科技领域有所突破，自主研发高性能芯片是我国科技界的一大梦想。陈进利用这种期盼，骗取了无数的资金和荣誉，使原本该给国人带来自豪感的“汉芯一号”，变成了一起让人瞠目结舌的重大科研造假事件。“汉芯一号”采用国际先进的0.18微米半导体工艺设计，在只有手指指甲一半大小的一个集成块上有250万个器件，而且具有32位运算处理内核，每秒钟可以进行2亿次运算。经过国内权威专家验证，认为这一成果接近国际先进技术，在某些方面的性能甚至超过了国外同类产品。汉芯1号”正式发布于2003年2月26日。当天的盛大场面：上海市政府新闻办公室亲自主持，信产部科技司司长、上海市副市长、上海科委、教委负责人悉数到场。在发布会上，由王阳元、邹士昌、许居衍等知名院士和“863计划”集成电路专项小组负责人严晓浪组成的鉴定专家组作出了一致评定：上海“汉芯1号”及其相关设计和应用开发平台，属于国内首创，达到了国际先进水平，是中国芯片发展史上一个重要的里程碑。被视为“汉芯1号”发明人的陈进自然也是荣誉加身。上海市科委授予其上海市科技创业领军人物称号，2004年上海交大将其特聘为长江学者。同时，陈进本人还身兼数职，上海交大微电子学院院长、上海硅知识产权交易中心CEO，上海交大汉芯科技有限公司总裁、上海交大创奇科技有限公司总经理。★综合案例现在给一个客户做了有3个项目了，但是这3个项目都存在着一个共同的问题，就是客户迟迟不验收。客户担心做出的系统不好用，他们最大的领导都是这样想的，并一致认为先用用看，如果没什么问题了再验也不迟。但我们公司内部对项目都划分了项目规模的验收标准时间，以及验收后项目回款的要求。如果该验收时没验收、该回款但是没回款，且超出项目相应缓冲时间的，都是我的责任，都把考核都挂到我头上了。现在客户那边最早做的那个项目，在项目完成后第4个月初才把项目验收完毕，然后进行第二笔款的办理，可公司内部早已经考核过我两次了，该客户以后存在着不少潜在项目，项目肯定会一直做下去，项目款也最终能付过来，但是，就验收这个问题，让我陷入困境。专家点评：项目验收困难，是很多项目遇到的难题。分析起来，造成项目难以验收的原因很多，主要有以下几种原因：（1）项目建设成果没有达到合同要求、没有满足用户期望;（2）项目建设过程中，缺乏和客户充分的沟通，和用户“互动”不够，没能让用户充分了解项目的建设情况和成果，用户信心不足，心里没底，不敢验收;（3）合同中没有清晰约定好验收的条件，导致双方理解的误差，从而影响项目验收;（4）在项目建设阶段（一般是项目建设的前期），项目组没有和客户沟通落实好验收条件和验收流程，验收工作“无章可行”，从而影响项目验收;（5）项目组为验收而验收，对验收工作准备得不充分，没有真正按原来双方约定的验收条件去不折不扣地准备验收材料，而是存在侥幸心理想“蒙混过关”，验收条件中约定的产出物缺失或存在明显质量问题，从而影响项目验收（6）客户对乙方不放心，担心项目验收后，乙方的后期服务会跟不上，这也将导致客户不敢验收项目。针对以上六种情况的建议：对于第一种情况，需要我们项目组注意认认真真做事，严格履行合同条款，不要把验收当作你的唯一目标，而应该首先解决好客户的问题，工作做好了，大家双赢了，项目验收自然就会顺利很多。对于第二种情况，需要我们项目组注意按规范的流程做事，《项目管理规范》、《项目计划》、《沟通计划》等要事先和客户进行充分沟通并得到客户认可，建设过程中严格按规范办事，需要提交给客户的过程性文档和资料，严格按《沟通计划》中的约定及时主动提交（不要等客户催才提交），和客户的沟通交流会议也应该有序地坚持，经常向客户汇报和演示阶段性成果。只有让客